Hoạch định chiến lược doanh nghiệp – Đỗ Hòa
From: Group Quản Lý Doanh nghiệp
Liệu có thể có cách nào làm hay hơn – đây là một câu hỏi cần được thường xuyên hỏi từ trên xuống dưới, (từ trong ra ngoài, từ trái sang phải, hì hì), bởi vì hướng đến mọi sự tốt đẹp hơn. Câu hỏi này thực sự là một câu hỏi chiến lược, vì tại sao cần có chiến lược, chung quy cũng là để hướng đến sự tốt đẹp hơn (hoặc có khi bớt tồi tệ hơn) cái hoàn cảnh hiện tại.
Chiến lược, như anh Hòa chia sẻ bằng một hình ảnh ấn tượng, nôm na là cách/con đường để đi từ điểm A (điểm hiện tại của chúng ta) đến điểm B (điểm mong muốn). Hẳn có n cách để đến đó, nhưng chọn lựa cách nào để phù hợp nguồn lực, để hiệu quả, để ít rủi ro… chính là chiến lược.
(Viết đến đây lại nhớ mô hình GROW – theo đó: Goal – mục tiêu, Reality – Thực tại, Options, Opportunites – Sự lựa chọn, cơ hội và Way forward hoặc Will – Hành động để đạt mục tiêu đó)
Và để có tư duy chiến lược, cần lắm năng lực nhìn thấy bức tranh toàn cục. Anh Đỗ Hòa cũng chia sẻ, thực tế, những người quen làm những việc mang tính chi tiết, nhìn chuyện ở kiểu nhìn chi tiết, sẽ khó làm chiến lược. (Một cách để xem bản thân bạn có tư duy chiến lược hay không, một bài test đơn giản mà anh Hòa chia sẻ là, hãy thử làm một file có 10 slide, nếu từ 1 đến 10 bảo đảm sự nhất quán, sự logic, nghĩa là bạn có tư duy chiến lược.)
Cũng dẫn dắt bằng ví dụ rất “hình ảnh” là chuyện kịch bản. Kịch bản nào là phương án tối ưu, kịch bản nào là phương án dự phòng đều hướng đến việc làm sao đạt được điều ta muốn.
Bạn cũng có thể tưởng tượng một hình ảnh khác, đó là ma trận của Độ hấp dẫn của thị trường (trục dọc) và Năng lực cạnh tranh (trục ngang), theo đó, bạn luôn mong muốn từ vị trí ở yếu/ít hấp dẫn để sang mạnh/cực hấp dẫn; và khi đạt được vị trí của vừa cực hấp dẫn vừa có năng lực mạnh mẽ, việc của bạn cần làm là duy trì vị thế đó: vị thế có khả năng áp đặt luật chơi.
Như chủ đề chính của buổi chia sẻ là chiến lược trung hạn, anh Đỗ Hòa đi sâu vào trình bày những nội dung liên quan chiến lược trung hạn – theo đó, một chiến lược trung hạn thường kéo dài 3-5 năm.
Vì sao là ba đến năm năm mà không phải là một đến ba, hay là thậm chí đến bảy, đây là một câu hỏi nên để những anh chị nào không tham dự được hôm đó động não nghĩ xem, và để những anh chị khác có tham dự cũng tư duy thêm là vậy doanh nghiệp mình đã có chiến lược trung hạn hay chỉ mới ở ngắn hạn, hay chỉ là cần thì có cái hạn gọi là có cái hạn?
Phần trước đã đề cập: Mong ước của ta là muốn từ vị trí A đạt được vị trí B. Có hai cách để đạt được điều này là cách một đi đến đâu hỏi đến đó, hên gặp người biết chỉ đúng, xui gặp người dở chỉ sai lạc sang C hồi nào không rõ và cách hai là hình dung từ đầu từ A đến B có những con đường nào, phương tiện nào… Cách một dành cho người liều, (dù có khi liều ăn nhiều). Và cách hai dành cho người có tư duy chiến lược, vì như anh Đỗ Hòa chia sẻ, đó là tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược giúp chủ doanh nghiệp hình dung/tính toán được tương lai theo bốn cách cơ bản sau:
1. Chuẩn bị cho những gì không thể tránh khỏi
2. Chiếm hữu trước những gì mong muốn có
3. Kiểm soát những gì có thể kiểm soát được
4. Dẫn dắt thị trường theo hướng có lợi cho mình
Vậy, chuyện hoạch định chiến lược cần nắm thêm những khái niệm nào?
Đó là hoạch định tài chính: đầu tiên thường cứ là chuyện tiền đâu. Các DN thường hoạch định ngân sách hàng năm, và dùng bản hoạch định này để theo dõi hoạt động.
Là hoạch định dự báo: hoạch định này tương tự như hoạch định tài chính, nhưng thường sẽ kéo dài một vài năm, kèm theo là mô hình phân tích xu hướng, mô hình phân tích giả định, mô hình phân tích hồi quy.
Là hoạch định dựa trên tình hình bên ngoài: bằng mô hình PEST (anh Đỗ Hòa đã nhiều lần chia sẻ nội dung này ở group) đối chiếu với thực tế doanh nghiệp, để dễ dàng thích nghi với thị trường, và quan trọng hơn làm đối thủ cạnh tranh gặp không ít bất ngờ.
Và ai sẽ liên quan đến chiến lược, đừng tưởng trong doanh nghiệp chiến lược là chuyện trên cao, chỉ có sếp biết, dưới biết nữa thì nguyễn thị “lộ”, mà kỳ thực đều có sự liên quan, xuyên suốt từ trên xuống dưới (xem hình).
Nội dung cộng thêm trong recap này là chia sẻ đáng ngẫm của anh Đỗ Hòa ở buổi offline ở phần Chia sẻ trách nhiệm chiến lược về một thực trạng: Nhân viên là người nhưng như robot, ở chỗ sếp biểu gì làm đó, sếp không giao không làm (và không làm việc hẳn là đang lướt FB). Nhân viên lười động não, sếp phải nghĩ thay… thành ra công ty không sếp là sinh chuyện. Thế nên, chiến lược, cứ tạm coi là chuyện cao siêu, thì trước tiên sếp phải làm sao để nhân viên làm việc có kế hoạch: ít ra cũng phải biết tại sao cần/phải làm việc đó, làm việc đó thì sẽ làm như thế nào, trong bao lâu? Liệu cái công việc ấy sẽ được chẻ nhỏ ra thành những việc con nào, và khung thời gian thực hiện làm sao? Chuyện của sếp lúc này không phải là nhắc nhắc mà định kỳ hoặc thỉnh thoảng kiểm tra (lẫn động viên, nhỉ) xem việc tới đâu rồi.
Viết đến đây, lại liên tưởng câu chuyện Chú khỉ trên lưng ai của hai tác giả William Oncken, Jr. và Donald L. Wass chia sẻ trong cuốn Quản lý thời gian (bộ sách Harvard Business Review) đang đọc.
Câu hỏi đầu chuyện rất đáng suy nghĩ là Tại sao nhà quản trị luôn thiếu thời gian trong khi cấp dưới lại thiếu việc?
Xin trích lại như sau:
Hãy thử tưởng tượng một nhà quản lý gặp Jones, cấp dưới của mình. Jones liền chào, “Buổi sáng tốt lành. Tiện đây, chúng ta gặp một vấn đề. Anh thấy đấy…” Nhà quản lý nhận ra rằng, vấn đề mà Jones đang trình bày có hai đặc điểm chung mà các cấp dưới của anh thường mang đến cho anh. Đó là, hiểu biết của cấp dưới (a) đủ để tham gia vào vấn đề, nhưng (b) không đủ để đưa ra một quyết định chính xác. Cuối cùng, nhà quản lý đành nói, “Tôi rất vui vì anh đã cho tôi biết điều này. Nhưng hiện giờ tôi đang rất vội. Tôi sẽ suy nghĩ về vấn đề này và thông báo lại cho anh sau.”
Trước khi hai người đó gặp mặt, thì “chú khỉ” đang ở trên lưng ai? Đó là người cấp dưới. Sau khi họ chia tay, nó ở trên lưng ai? Đó là nhà quản lý.
Bằng việc chấp nhận con khỉ ở trên lưng, nhà quản lý đã tình nguyện chấp nhận một vị trí thấp hơn cả cấp dưới của anh ấy.
Tại sao phải hoạch định chiến lược, recap trước đã đề cập, bạn có thể nhớ lại, hoặc theo cách hiểu của mình để ý thức về tầm quan trọng của việc phải hoạch định chiến lược.
Nhưng bạn phủi tay, ối giời, vẽ chuyện, lâu nay cứ nhắm mắt mà làm, cứ khéo quan hệ, chịu bôi trơn, chắc việc sẽ chạy. Chúc mừng bạn đã “ăn may” và hãy nhớ may không lúc nào cũng có/chờ sẵn để ăn… dù may mắn là một phần của cuộc sống.
Nếu không hoạch định chiến lược, sự may mắn của bạn sẽ là chết bất đắc kỳ tử, chết không kịp ngáp. Anh Đỗ Hòa đã mượn ý của John Perton để nói về chuyện này: “Cái hay của việc không hoạch định nằm ở chỗ thất bại đến một cách hoàn toàn bất ngờ, và không được báo trước bằng một giai đoạn lo lắng và khủng hoảng”. May mắn chưa?
Trong recap trước, khi đưa hình của model OSTI, có bạn đã inbox hỏi tôi rằng, Ô, cái vụ Sờ Ti ấy là chi. Nay nhân đây, xin trả lời phòng trường hợp có bạn cũng chỉ quen sờ ti mà chưa hiểu OSTI là cái chi chi. Xin thưa, đó là chữ viết tắt lần lượt của Objective, Strategy, Tactics và Implementation).
Như hình thì chuyện chiến lược sẽ không là chuyện của ông tổng giám đốc mà còn là chuyện của cả hệ thống từ trên xuống dưới, phải đảm bảo sự nhất quán.
Vậy, hệ thống chiến lược nhất quán sẽ như thế nào, là lần lượt của bốn cấp độ:
– Cấp độ trên cùng, gồm Sứ mệnh, Viễn cảnh (hay như nhiều cách gọi là Tầm nhìn, anh Đỗ Hòa thấy cách dùng từ Viễn cảnh phù hợp hơn), giá trị cốt lõi.
– Cấp độ kế đến sẽ là chiến lược tập đoàn/đa ngành
– Kế đến nữa là cấp độ chiến lược đơn vị kinh doanh và cuối cùng là cấp độ chiến lược chức năng (cả hai phần này sẽ được anh Đỗ Hòa tiếp tục chia sẻ vào ngày 19/11 tới, và để sự chuẩn bị được chu đáo cũng như để bạn không phải rơi vào cảnh đã đến nơi lại phải đi về, bạn nên đăng ký trước – thông tin đã có trong fanpage.
(Về những khái niệm Sứ mệnh, Viễn cảnh, Giá trị cốt lõi… thiết nghĩ đã được nhiều cuốn sách, nhiều chuyên đề bàn thảo nhiều, nên xin phép không recap ở đây)
*
* *
Trở lại cái OSTI, thì:
Mục tiêu, cái điểm B mà chúng ta đã từng đề cập ấy, sẽ phải tuân thủ tiêu chí SMART để không rơi vào cảnh sao ban đầu nói đến B mà đi một hồi lại đến C như câu hỏi của một bạn vào cuối buổi đã nêu.
Chiến lược, chính là cách chúng ta định đến đó, với những lợi thế cạnh tranh nào để đến trước đối thủ (đừng tưởng B chỉ là điểm đến mỗi chúng ta muốn mà người khác thì không thèm). Trong nội dung Chiến lược này, chúng ta cần nghiên cứu những từ khóa như Định hướng, Năng lực, Nguồn lực, Trọng tâm; Danh mục, Sản phẩm/dịch vụ, Marketing mix…
Chiến thuật: ấy chính là kế hoạch, là chương trình hành động, là trách nhiệm cụ thể, là khung thời gian, là sáng kiến, là ý tưởng.
Thực thi: ấy sẽ là những khái niệm về phê chuẩn, tập hợp, phân công (con người, thời gian, máy móc, tiền bạc…), cùng với việc thực hiện, theo dõi và kịp thời điều chỉnh.
Vì sao phải theo dõi, phải kịp thời điều chỉnh? Là bởi doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trường đầy biến động, nên trong quá trình hoạch định lẫn thực thi chiến lược sẽ luôn bị ảnh hưởng bởi cả yếu tố vĩ mô, vi mô.
Bởi cụ Phan Bội Châu cũng đã nói rồi “Ví phỏng đường đời bằng phẳng cả/ anh hùng hào kiệt có hơn ai”.
Nếu mọi chuyện cứ như là mơ, thì cuộc đời nó cứ là thơ mất rồi. Và chúc bạn sẽ trở thành anh hùng hào kiệt.
CHIẾN LƯỢC CẤP TẬP ĐOÀN
Cớ làm sao mà tập đoàn cần chiến lược, là bởi vì để không dẫn tới những đơn vị bên trong suốt ngày toàn đập nhau. Cái này lái chút cho vui: tập đoàn – toàn đập. Nhất là ở xứ mình, nhiều tập đoàn là toàn đập nhau, làm yếu nhau.
Chuyện “uýnh nhau” này, những anh chị có tham dự buổi chia sẻ của group Quản lý doanh nghiệp về đề tài chiến lược sẽ nghe anh Đỗ Hòa dẫn một case cụ thể: các công ty con của một tập đoàn Vanibata (tên tạm gọi) cứ cạnh tranh lẫn nhau, vô hình chung dẫm chân lên nhau, tạo điều kiện cho đối thủ nước ngoài khi xâm nhập vào thị trường tha hồ cho ngửi khói.
Chiến lược cấp tập đoàn là làm sao tạo vị thế cạnh tranh cho tập đoàn, cụ thể trả lời những câu hỏi như:
1. Kinh doanh ngành nghề gì,
2. Quản lý như thế nào?,
3. Làm sao tạo giá trị cho toàn tập đoàn?…
Và phép thử về sự cần thiết của lợi thế cạnh tranh của tập đoàn/công ty đa ngành đó là trả lời tiếp các câu hỏi:
– Việc sở hữu ngành hàng ấy/công ty con ấy có tạo ra lợi ích nào đó trong công ty?
– Những lợi ích đó có lớn hơn chi phí quản lý do công ty phát sinh?
– Với ngành hàng ấy/công ty con ấy, tập đoàn của bạn có tạo ra giá trị hơn nếu nếu được công ty khác quản lý, hoặc ngành hàng/công ty con ấy được quản lý bởi cấu trúc quản trị khác?
Cần làm quen, hay nói đúng hơn là thấm nhuần các khái niệm sau đối với chiến lược cấp tập đoàn, gồm: Danh mục kinh doanh (hay có thể hiểu: kinh doanh những gì), Quản trị (mô hình tổ chức, các chức năng hỗ trợ, hoạt động tương tác với khách hàng, đội ngũ nhân sự, khách hàng) và Tạo ra giá trị.
Danh mục kinh doanh của tập đoàn chính là nghiền ngẫm các câu hỏi: 1. Tập trung nguồn vốn vào những ngành nào?, 2. Có cần mở rộng chuỗi giá trị, 3. Định hướng phát triển cho các ngành như thế nào…
Và một danh mục được xem là cân đối khi đảm bảo được ba yếu tố:
– Phát triển: Xây dựng một vị trí thị trường cao hơn (nhưng hướng đến có thể duy trì vị trí này). Để làm việc này chắc chắn đòi hỏi sự đầu tư tiền bạc và các nguồn lực khác
– Duy trì: Tối ưu hóa lợi nhuận có được sau khi đã phát triển
– Thu hoạch: Tạo ra nguồn thu tiền mặt cần thiết cho các cơ hội phát triển khác.
Với việc tạo ra giá trị, phải trả lời được các câu hỏi như: Tập đoàn làm gì để tạo ra giá trị? Tập đoàn làm gì để giúp ích/hỗ trợ cho các ngành kinh doanh doanh nghiệp thành viên? Thâu tóm hay cắt bỏ doanh mục nào? Đầu tư tài chính làm sao?
Trong phần này, nếu có tham gia buổi offline, bạn sẽ được chia sẻ nhiều case rất thú vị mà anh Đỗ Hòa đã từng trực tiếp tham gia đóng góp.
Chiến lược là gì? Câu hỏi này xin nêu lại như cách để chúng ta cùng nhớ lại phần đầu bài chia sẻ. Đồng thời cũng là gạch nối cho nội dung bàn về Lựa chọn Chiến lược.
Với cấp tập đoàn, có ba phương thức chiến lược mà tập đoàn có thể theo đuổi lần lượt là: Phát triển cơ học (dựa trên nội lực, năng lực tổ chức), Sáp nhập và thâu tóm, và Liên kết chiến lược.
Việc sáp nhập và thâu tóm, cần tính toán kỹ để trả lời các câu hỏi: việc này liệu có chắc là giúp tăng giá trị? Liệu có nhận được sự cam kết từ đội ngũ quản lý cấp trung? Liệu có đạt được những cộng hưởng kỳ vọng? Và quan trọng nhất là Văn hóa có phù hợp?
Việc sáp nhập và thâu tóm sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề như tăng tốc thâm nhập, giải quyết bài toán cạnh tranh, có cơ hội củng cố vị thế… Trong việc này, chúng ta sẽ ý thức rất rõ tầm quan trọng của việc thay máu/tiếp máu nhân sự khi “tiếp quản” một doanh nghiệp.
Liên kết chiến lược được hiểu là khi hai tổ chức (hoặc nhiều hơn thế) cùng nhau chia sẻ nguồn lực và hoạt động để thực hiện chiến lược đã đề ra của mỗi bên. Việc liên kết chiến lược này là cách giải bài toán về nhu cầu quy mô, nhu cầu học hỏi, nhu cầu hợp tác chuyên môn của mỗi bên. Liên kết chiến lược hoàn toàn là một gợi ý hay để các doanh nghiệp nhỏ hợp tác với nhau.
Một số hình thức liên kết chiến lược có thể kể đến là: liên doanh, nhượng quyền, tập đoàn liên kết, mua bản quyền, tham gia mạng lưới hay là nhà thầu phụ.
Điều quan trọng của việc hợp tác là cần phải tìm hiểu trước thật kỹ về nhau, test nhau trước… chứ không phải chỉ là việc theo trào lưu, thấy người ta làm hay hay mình nghĩ mình cũng nên làm rồi làm theo.
CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH: CỤ THỂ LÀ…
Với nội dung này, anh Đỗ Hòa sẽ dẫn dắt người nghe đến cùng nhiều ma trận. Những cái tên như ANSOFF, BCG, hay những khái niệm như Con bò, Con chó, Tấn công, Phòng thủ… hẵn có nhiều người đã biết, nhưng cũng có thể còn là khái niệm lạ lẫm với không ít người. Hãy nhớ biết đến ma trận là một chuyện, vận dụng nhuần nhuyễn lại là một chuyện khác… và không khéo thì sai một ly, đi một dặm.
Chiến lược đơn vị kinh doanh chính là việc làm sao để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong từng thị trường cụ thể. Bạn hãy nhớ kỹ từng chữ: từng-thị-trường-cụ-thể.
Cụ thể là gì, trong cái thị trường đó, bạn phục vụ nhóm khách hàng nào, phân khúc nào? (vui lòng lại nhớ hai chữ cụ thể chứ đừng chung chung, là phụ nữ, nhưng tuổi nào, ở đâu, thích cái gì, hay xài facebook không… càng cụ thể, càng chi tiết, bạn càng dễ tán tỉnh, ý nhầm, bán hàng).
Cụ thể còn là, nhu cầu nào của khách hàng cần được thỏa mãn? Đối thủ cũng có thể thỏa mãn được những nhu cầu đó thì cách làm của bạn là gì, có gì khác biệt. Biết rồi, bạn định nói giá chúng tôi rẻ hơn chứ gì. Cạnh tranh giá là con đường vô cùng khó mà khấm khá. Bạn nói chăm sóc khách hàng của bạn chu đáo hơn chứ gì, vẫn còn chung chung lắm, với lại, đó là bạn nghĩ đã chu đáo, trong khi đối thủ của bạn đã đạt đến tầm tinh tế cơ.
Biết nhu cầu nào của khách hàng cần được thỏa mãn rồi, hình dung ra được cả cách làm khác biệt rồi, xin chúc mừng bạn, nhưng mà… (ối giời ơi, lại nhưng mà), nguồn lực nào của bạn, chuỗi hoạt động nào của bạn sẽ làm được điều đó: thỏa-mãn-nhu-cầu-khách-hàng-một-cách-khác-biệt mà đối thủ khó lòng bắt chước. Nôm na: năng lực lõi của bạn trong vụ này là cái gì vậy?
Kế đến, mục tiêu/chiến lược của từng sản phẩm/thị trường là gì? Khi nào nên thâm nhập thị trường, lúc nào nên đa dạng hóa sản phẩm, tại sao ở phân khúc đó nên ưu tiên phát triển sản phẩm, bạn vui lòng tìm đọc thêm tài liệu về Ansoff – recap này không tham vọng đem đến cho bạn nhưng điều đó.
Cũng tương tự, bạn nên tìm đọc thêm các tài liệu về ma trận BCG, để biết sản phẩm nào của bạn trong thị trường nào đang hẩm hiu, đang kiếm tiền về, đang là ngôi sao đang lên… đầy hứa hẹn, để từ đó có chiến lược phù hợp.
Trong phần chia sẻ này, anh Đỗ Hòa cũng gợi ý cho chúng ta về việc làm sao biết được thị trường đó hấp dẫn hay không cũng như năng lực cạnh tranh được xét trên những tiêu chí gì.
Thị trường hấp dẫn được xét trên những yếu tố như: quy mô, tốc độ tăng trưởng, triển vọng lợi nhuận, mức độ cạnh tranh, thế lực của người mua…
Năng lực cạnh tranh được cân nhắc trên các nội dung như: thị phần, lợi thế của sản phẩm/dịch vụ, thương hiệu, mạng lưới phân phối, chi phí giá thành…
Bạn cạnh tranh với ai, với đối thủ trực tiếp lẫn gián tiếp, và đừng quên, với chính bạn. Hãy nhớ hãng taxi A cạnh tranh với hãng B nhưng bỗng dưng lù lù xuất hiện chuyến đi bão táp mang tên UBER, rồi lù lù có thêm anh chàng Grab. Nếu bạn biết cạnh tranh với chính bạn, nghĩa là không hài lòng với bản thân, hẵn bạn đã biết đâu được nghĩ ra một công nghệ nào đó để tối ưu hóa nguồn lực hiện có của bạn, lẫn của xã hội.
Trong câu chuyện cạnh tranh, bạn sẽ cần chi tiết việc sẽ cạnh tranh ở đâu: thị trường nào, sản phẩm gì (cái vòng đời của sản phẩm ấy, bao lâu..), kênh nào (để tiếp cận, để săn đón khách hàng…) và truyền thông làm sao (thông điệp gì, định vị làm sao..)
Cùng với cạnh tranh ở đâu là chuyện cạnh tranh cách nào? Chuỗi giá trị cung cấp của bạn là? Cấu trúc tài chính của bạn là? Dịch vụ của bạn là? Thương hiệu của bạn đang chiếm vị trí gì/nào trong tâm trí khách hàng?
Không hẳn là nói tóm lại, nhưng chắc cũng phải nói tóm lại, có ba chiến lược chung cơ bản mà doanh nghiệp có thể vận dụng để có số có má trong một ngành bất kỳ là:
– Đứng đầu về chi phí thấp
– Định hướng sản phẩm: sản phẩm/dịch vụ có lợi thế đặc trưng/khác biệt so với đối thủ
– Định hướng khách hàng: sản phẩm/dịch vụ đã nhắm tới một đối tượng khách hàng mục tiêu rất cụ thể
Phần recap này của buổi offline 1 xin tạm kết thúc ở đây, chắc chắn còn nhiều sai lẫn sót, mong nhận được những góp ý thẳng thắn.
