Situational Leadership _ Hồ Trọng Lai
From: Group Quản trị Doanh Nghiệp
Bạn cho rằng có gì liên quan giữa lãnh đạo và con người? Tại sao phải biết lãnh đạo thì mới tìm được người tài? Tại sao tìm được người thì mới biết lãnh đạo cho phù hợp môi trường và hoàn cảnh? Tại sao có những người lãnh đạo chỉ cần nhìn là thấy muốn đi theo? Tại sao có những nhân sự trong tay người này như phế nhân nhưng khi vào tay người khác như hạt kim cương lấp lánh?
“Cứ 100 doanh nghiệp hoặc công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó do chính sách quản lý của người đứng đầu mà ra” (Công ty tư vấn Rand)
Tôi mở đầu bằng một câu chuyện có thực do chính bản thân trải nghiệm. Tôi được tuyển mộ vào một công ty có sản phẩm, dịch vụ ABC. Mục đích dùng chuyên môn Marketing của tôi để xoay chuyển tình thế. Doanh số công ty này đang ở giai đoạn “suy thoái” trong chu kỳ sống sản phẩm. Thị trường đỏ hoét dù vẫn còn nhiều phân khúc ngách chưa được khai thác. Công ty tồn tại trên 10 năm. C.E.O bấy lâu nay quản lý công ty theo phong cách gia đình. Có sản phẩm, tìm người vào để bán các sản phẩm đại trà. Không có mission- policy- quy trình rõ ràng, cũng không xây dựng hệ thống chuẩn mực, đơn giản là mở nhiều chi nhánh, tuyển người và bán hàng. Mục tiêu của tổ chức là “lợi nhuận”. Tỉ lệ nhân sự ra vào công ty thời điểm tôi vào là 1-2 tháng thay toàn bộ nhân sự chủ chốt, bao gồm phòng Hành chánh- Nhân sự, Kinh doanh, Marketing, Đào tạo, … Phòng tài chính- kế toán & cơ sở hạ tầng thì giữ nguyên đúng chuẩn do người nhà nắm giữ. C.E.O cứ hai ngày tổ chức 1 cuộc họp nhỏ khoảng 1,5 tiếng; 4 ngày tổ chức một cuộc họp lớn 2-3 tiếng. Mỗi lần họp là mỗi lần khác nhau, không hiểu là ông ấy muốn gì, liên tục thay đổi. Đối với một quản lý cấp trung như tôi, tôi “bán thân” với chuyên môn giỏi, tầm nhìn rộng, khả năng hiểu biết về con người, tố chất nắm bắt thị trường nhanh nhạy, … Cái tôi cần là một công ty có tầm nhìn, một công ty kinh doanh dựa trên sự phục vụ con người, một lãnh đạo có khả năng dẫn dắt nhân sự theo mục tiêu và trên hết là sự tin tưởng trao quyền để nhân sự có thể tập trung làm việc. Đây là ví dụ, không bàn đến việc đúng sai, câu chuyện ở đây là mối quan hệ giữa Leader và Follower.
Dựa trên bối cảnh trên Bạn sẽ thấy để lãnh đạo một nhân sự, một con người, không đơn giản chỉ tuyển vào để lấp đầy những vị trí còn thiếu. Chưa chắc giao việc sẽ hoàn thành nhiệm vụ. Càng chưa chắc cung cấp lương cao, nguồn lực lớn thì công việc sẽ được giải quyết dễ dàng. Đó là tổng hòa các phương thức lãnh đạo & quản lý con người.
Ngày 25/02/2018 được chính thầy Hồ Trọng Lai dẫn dắt, tôi bắt đầu khám phá một góc nhìn “LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG”
💥 Lãnh đạo là gì?
Bạn thích gọi là “nhà lãnh đạo”, “lều lãnh đạo”, hay thích gọi là “người dẫn dắt” thì tùy ở Bạn. Lãnh đạo chính là người dẫn dắt cuộc chơi, họ có đặc trưng sau:
– Mang hiện tượng nhóm
– Hướng tới mục tiêu
– Có sự phân cấp bậc trong nhóm
Lãnh đạo (leadership) không đơn giản chỉ trong nội bộ công ty, mà có thể mở rộng hơn trong những tổ chức khác nhau như gia đình, nhà trường, nhóm Bạn, nhóm mần ăn chung, nhóm sở thích, … mỗi tổ chức đơn lẻ hay phức tạp đều có một người dẫn dắt đang chèo kéo các follower. Do đó, nếu gặp được leader tốt, có tâm- tầm- thế đó là phước đức ba đời của Bạn. Tui là loại này nè, kết bạn ngay và luôn nhé, hihi ^^.
Leadership không dừng ở việc quản lý người khác, khó nhất ở việc tự quản lý chính bản thân Bạn: ngủ đúng giờ giấc, dậy sớm tập thể dục, thói quen sinh hoạt điều độ, …
Cốt lõi trong leadership chính là “tư duy làm chủ”. Chính mỗi người là một lãnh đạo không chức danh, sẵn sàng làm việc vì chính tương lai của mình và đem lại lợi ích thiết thực cho người khác. Khi Bạn suy nghĩ đúng, nói được, làm được thì khi đó nhân tâm mới tin tưởng và đồng lòng làm việc cùng Bạn.
💥 Đâu là tương quan giữa Quản trị và lãnh đạo?
Bao gồm 4 yếu tố tác động đến quản trị:
1. Lãnh đạo (truyền động lực): truyền thông về tầm nhìn. Xây dựng sự hăng hái, nhiệt tình. Động viên, cam kết.
2. Kiểm soát: đảm bảo kết quả.
3. Tổ chức: tạo ra cơ cấu tổ chức.
4. Hoạch định: xác định hướng đi.
Hoặc:
1. Empower: trao quyền
2. Inspire people: truyền cảm hứng
3. Lead Change: lãnh đạo sự thay đổi
4. Share vision: chia sẻ tầm nhìn
💥 Để lãnh đạo, cần nắm rõ trong tay Bạn đang có công cụ gì?
1. Quyền lực vị trí:
– Quyền lực ban thưởng: củ cà rốt, dụ dỗ, khơi gợi ước muốn, có làm có hưởng …
– Quyền lực cưỡng bức: cây gậy, đe dọa, ép buộc, không làm tốt sẽ phạt, …
– Quyền lực hợp pháp: vị trí này tôi đủ tư cách ra lệnh cho anh, …
2. Quyền lực cá nhân (nhân hiệu):
– Quyền lực chuyên gia: Bạn là một người có tầm, đủ trải nghiệm để có thể giúp followers giải đáp các câu hỏi chuyên môn. Cứ gặp chuyện, họ hỏi Bạn đúng cái chuyên môn ấy thì được giải đáp ngay, …
– Quyền lực ngưỡng mộ: đơn giản đây là Bạn có đủ các phẩm chất mà followers khao khát có. Bạn không hẳn giỏi mọi thứ, Bạn giỏi cái món mà follower ham muốn có, Bạn làm được những việc mà họ đang khao khát thực hiện, …
💥 Lãnh đạo có phải là quản lý, Top- Senior Manager/ C.E.O, MM/ first line/ front line manager có chức năng quản lý và lãnh đạo thế nào?.
Phân biệt cũng khá đơn giản :
– Quản lý (do the things right/ go to do it): quan tâm đến thành tích hằng ngày, quan tâm đến thủ tục và kết quả, quá trình thực hiện thông qua nỗ lực của người khác, …
– Lãnh đạo (do right things/ let’s go): quan tâm mục tiêu dài hạn, tập trung vào tương tác con người, tác động đến người khác làm những việc mà họ muốn, …
̶T̶̶ú̶̶m̶ ̶l̶̶ạ̶̶i̶, mỗi người chúng ta đều tồn tại song song hai chức năng này. Có thời điểm Bạn cần quản lý, có thời điểm Bạn cần lãnh đạo hoặc cùng lúc cả hai. Giả sử Bạn gặp một người nào đó bên ngoài, họ chẳng có dây mơ rễ má gì nhưng Bạn cảm mến họ và Bạn thu hút họ, đó là quyền lực lãnh đạo. Khi họ đã yêu mến Bạn, Bạn giao việc cho họ mần, đó là khi quản lý lên ngôi.
(Bạn có thể search thêm trên internet)
💥 Bạn đang có phong cách lãnh đạo gì?
Liệu một người có thể có nhiều phong cách khác nhau hoặc chỉ nên xây dựng một phong cách lãnh đạo chuẩn mực?
1. Bạn hãy theo dõi 2 góc nhìn khác nhau sau đây:
1.1. Kurt Lewin cho rằng có 3 phong cách:
– Phong cách độc đoán
– Phong cách dân chủ
– Phong cách tự do
1.2. Auren Uris lại có 3 suy luận khác:
– Lãnh đạo chỉ huy
– Lãnh đạo tư vấn
– Lãnh đạo dân chủ
2. Cụ thể từng loại phong cách, mỗi phong cách sẽ có 2 nhân tố cùng thực hiện nhiệm vụ:
2.1. Phong cách độc đoán hay chỉ huy:
– Leader: đặt vấn đề và ra quyết định giải pháp. Đơn giản ông này không lắng nghe gì ráo trọi, cứ làm theo là được.
– Followers: thi hành giải pháp. Có vẻ mọi người đều không thích tham gia nhóm thực hiện ở trường hợp này. Thật ra trong những việc cần gấp, đây lại là giải pháp tối ưu khi leader có kinh nghiệm. Ví dụ khi nhà cháy thì leader khỏi hỏi ý, phân công luôn A xách nước, B tưới, C cứu người; không thể cháy rụi đến nơi còn hội ý, tham khảo ý toàn khu phố.
2.2. Phong cách mang tính dân chủ:
– Leader: đặt vấn đề, cùng tìm giải pháp với nhóm, nhưng thực ra đã có quyết ý từ trước, cố tình dẫn dắt nhóm theo ý mình trên cơ sở cho mọi người tham gia. Dân chủ trong kiểm soát là ở trường hợp này. Người leader này giỏi và biết hết suy nghĩ sắp diễn ra trong đầu của followers.
– Followers: được phép tham gia ý kiến và thi hành theo ý đồ của leader. Bạn cũng sẽ rất thích trở thành thành viên nhóm này, tuy nhiên đến lúc nào đó trải nghiệm Bạn đủ, Bạn sẽ có cảm giác mình giống như con cừu non dưới sự dẫn dắt của một con sói.
2.3. Phong cách mang tính tư vấn:
– Leader: đặt vấn đề, tư vấn cho nhóm, để họ quyết định dựa trên sự tư vấn cụ thể của mình. Người lãnh đạo này cực giỏi, đã liệt kê toàn bộ bức tranh tổng thể, các giải pháp nhóm chọn thực sự đã được cân nhắc rất kỹ.
– Follower: được chọn giải pháp theo ý muốn cho nên sẽ rất hào hứng và thi hành nhiệt tình. Bạn sẽ vui vẻ cùng thực hiện vì tổ chức đang thống nhất mục tiêu chung.
2.4. Phong cách mang tính tự do:
– Leader: đặt vấn đề, đưa ra yêu cầu. Trường hợp này thường rơi vào tình trạng nhiệm vụ vô thưởng vô phạt, làm sao cũng được. Hoặc leader bó tay.com rồi, để anh em làm luôn.
– Follower: chọn và thi hành giải pháp. Chơi tới luôn cưng, làm được có thưởng, làm không được cũng không sao.
Phong cách lãnh đạo của ALAN MURRAY:
Viễn cảnh- Tầm nhìn (Visionary):
– Áp dụng: khi công ty cần có hướng đi mới thì phương pháp này là hợp lý nhất. Mục đích là cổ vũ mọi người cùng phấn đấu cho mục tiêu mới. Phong cách này có thể thất bại khi muốn gia tăng động lực cùng lúc với nhóm nhiều chuyên gia nhiều kinh nghiệm.
– Người sếp: định hướng một tầm nhìn mới, coi trọng tinh thần đoàn kết tập thể hơn là cách đạt được mục tiêu, như vậy sẽ phát huy tính sáng tạo, bền bĩ và trách nhiệm trước khó khăn.
Bổ trợ- Huấn luyện (Coaching):
– Áp dụng: khi muốn tổ chức đạt được mục tiêu thông qua việc xây dựng một tổ chức đồng đều có năng lực cốt lõi cao. Do đó giúp nhân viên thấy được điểm mạnh- yếu, hỗ trợ họ phát triển. Nhưng nếu quá áp đặt hoặc đi vào chi tiết thì sẽ mang lại hiệu quả ngược lại, làm mất tự tin và ảnh hưởng lòng tự trọng của nhân viên.
– Người sếp: nghiêng về bồi dưỡng nhân lực, giúp họ nâng cao thành tích và hiệu quả công việc, kết hợp mục tiêu cá nhân và công ty.
Thân thiện- quan tâm (Affiliative):
– Áp dụng: khi muốn đề cao cảm xúc, hàn gắn các tình huống căng thẳng, sự phối hợp tập thể, kết nối mọi người hình thành sự hài hòa trong tập thể. Khuyết điểm của nó là quá coi trọng tinh thần đồng đội bỏ qua thành tích yếu kém không thể sửa chữa và khiến nhân viên hình thành sự phó thác.
– Người sếp: phải có tầm nhìn xa, muốn nâng cao tính đoàn kết hăng hái và hàn gắn các mối quan hệ giữa nhân viên, khiến cho mọi thành viên có cảm giác tổ chức như một gia đình.
Dân chủ- tập thể (Democratic):
– Áp dụng: khi chưa biết sẽ làm gì cần tiếp nạp nhiều ý kiến phản hồi, hoặc mong muốn phát huy toàn bộ kỹ năng hiểu biết tập thể (cả mặt tích cực lẫn tiêu cực), mọi người cùng hình thành mục tiêu và cam kết thực hiện. Trong tình huống nguy cấp, những sự việc cần đưa ra quyết sách nhanh chóng thì phương pháp này sẽ gây ra hậu quả không lường trước được hoặc có vẻ dân chủ mà thật ra thực hiện lại khác.
– Người sếp: cần lợi dụng trí tuệ tập thể đưa công ty thoát khỏi khó khăn thì đây là phương pháp hiệu quả nhất. Chỉ nên sử dụng trong ngắn hạn.
Kiểu mẫu- hình tượng (Pacesetting):
– Áp dụng: khi người sếp giỏi một số chuyên môn nào đấy, sẽ làm hình mẫu cho cả tổ chức noi theo. Và thông thường sẽ chỉ đích danh những người yếu kém. Cần thận trọng khi ứng dụng, bởi một số nhân sự không thể đạt được kỳ vọng dễ khiến họ có cảm giác không đủ tốt và bỏ cuộc sớm. Trong một số trường hợp, người sếp thường kiệt sức và hình mẫu bị sụp đổ.
– Người sếp: sẽ đưa ra tiêu chuẩn thành tích rất cao, có yêu cầu cao hơn, nhanh hơn với mỗi công việc và yêu cầu mọi người đều giống chính bản thân mình. Nhiều khi chính người sếp sẽ tự làm cho mọi người được thấy.
Mệnh lệnh (Commanding):
– Áp dụng: đây là phương pháp quân đội hóa điển hình, mặc dù được sử dụng nhiều nhất nhưng mang lại hiệu quả ít nhất. Với đặc điểm ít nêu ra khích lệ mà phần nhiều là thái độ phê bình, phương pháp này chủ yếu trấn áp áp lực và mức độ hài lòng công việc.
– Người sếp: trong tình huống cấp bách cần thay đổi cục diện chung thì sẽ ra lệnh để sự vụ mau chóng được thực hiện.
💥 Từ hàng nghìn năm về trước, lãnh đạo & quản lý đã tồn tại, con người luôn cần một ai đó dẫn dắt và quản lý. Cho đến thời điểm hiện tại, nếu đi dạo nhà sách, những cuốn sách về lãnh đạo là một bể khổ cho những ai nghiên cứu, chúng ta sẽ tập trung nhìn vào 3 nền tảng sau:
1. Thuyết đặc điểm về lãnh đạo (Trait theory): hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào đặc điểm của leader. Có 6 đặc điểm quan trọng:
– Đặc điểm vật lý: tuổi tác, thể hình, nhân tướng học, …
– Đặc điểm các nhân: trình độ, văn hóa, giai cấp, hoàn cảnh và kinh nghiệm, …
– Thông minh: khả năng, kiến thức, khả năng phán đoán, IQ, …
– Cá tính: năng nổ, lanh lợi, hoạt bát, thống trị, nhiệt tình, hướng ngoại, độc lập, tự tin, độc đoán, …
– Tính chất liên quan công việc: thành công, trách nhiệm, kiên trì, sáng kiến, …
– Đặc điểm về xã hội: khả năng giám sát, công tác, đoàn kết, được yêu mến, uy tín, ứng xử tế nhị, giao tiếp, …
2. Thuyết về hành vi lãnh đạo của đại học OHIO (Behavior theory): quan niệm rằng lãnh đạo là có thể đào tạo, mỗi người thông qua rèn luyện có thể trở thành leader. Có 2 nhóm hành vi:
– Hành vi quan tâm đến công việc
– Hành vi quan tâm đến con người
Nếu dùng ma trận theo trục tung và hoành mô tả từ thấp đến cao theo 2 loại hành vi trên, ta sẽ có 4 ô: Công việc ít- con người ít (lãnh đạo chả quan tâm cái gì cả), Công việc ít- con người nhiều (lãnh đạo quan tâm con người hơn), Công việc nhiều- con người nhiều (quan tâm cùng lúc cả hai), Công việc nhiều- con người ít (quan tâm công việc hơn)
̶B̶̶ạ̶̶n̶ ̶c̶̶ũ̶̶n̶̶g̶ ̶c̶̶ó̶ ̶t̶̶h̶̶ể̶ ̶m̶̶ở̶ ̶r̶̶ộ̶̶n̶̶g̶ ̶t̶̶h̶̶ê̶̶m̶ ̶t̶̶h̶̶u̶̶y̶̶ế̶̶t̶ ̶h̶̶à̶̶n̶̶h̶ ̶v̶̶i̶ ̶n̶̶h̶̶ư̶ ̶s̶̶a̶̶u̶ ̶(̶̶n̶̶g̶̶ư̶̶ờ̶̶i̶ ̶r̶̶e̶̶c̶̶a̶̶p̶ ̶t̶̶h̶̶ê̶̶m̶ ̶v̶̶à̶̶o̶):
– Directive (chỉ đạo)_ phân công mọi người theo nhiệm vụ cụ thể, giải thích phương án thực hiện, làm rõ mục tiêu và sự kỳ vọng nhiệm vụ cho followers.
– Supportive (hỗ trợ)_ thể hiện sự quan tâm, tán thưởng, lo lắng đến nhu cầu và cảm giác của followers
– Participative (tham gia)_ tham dự cùng followers trong việc ra quyết định bằng cách tổ chức các cuộc tương tác để có nhiều ý kiến, ý tưởng, đầu vào cho các quyết định hoặc có thể gán một vấn đề cụ thể để một follower giải quyết. Người này sẽ hơi giống như democratic, delagating.
– Charismatic (lôi cuốn)_ phô bày tầm nhìn tương lai mà có ý nghĩa tư tưởng đến followers (thường xử dụng hình ảnh mạnh mẽ và ẩn dụ), khơi dậy nhu cầu để tạo ra những mong đợi, tin tưởng của tập thể.
– Reward & Punishment (thưởng/ phạt)_ khen thưởng lợi ích hữu hình và vô hình cho followers. Phần thưởng có thể là tiền hoặc lời khen ngợi. Hình phát có thể là giảm lương hoặc là đề nghị cải tiến năng suất lao động.
3. Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (Contingency theory): nghệ thuật lãnh đạo là sự uyển chuyển, biết sử dụng phương cách nào đó một cách đúng lúc và thích hợp nhất. Bài chia sẻ đến đây chính thức nhập đề.
3.1. Mô hình của Fieldler:
– Đưa ra một ma trận với 2 cột là Tốt và Yếu kém, 4 dòng là Mối quan hệ, Cấu trúc công việc, Quyền lực vị trí, và Phong cách phù hợp.
– Tại từng ô phối hợp giữa dòng và cột, ta sẽ lựa chọn 2 loại phong cách lãnh đạo khác nhau:
3.1.1. Phong cách định hướng về nhiệm vụ: chia làm 2 trường hợp
– Cấu trúc công việc rõ ràng, mối quan hệ tin tưởng: vậy thì cứ giao việc là hoàn thành. Ví dụ: Ban lãnh đạo một nhóm nghiên cứu thị trường có các quy định rõ ràng. Các thành viên tin tưởng và hỗ trợ Bạn, Bạn được quyền đánh giá và khen thưởng.
– Cấu trúc công việc kém, mối quan hệ kém: phải giao việc cụ thể thì mới có thể thực hiện. Ví dụ: Bạn là chủ tịch công ty startup, mọi người chưa hiểu rõ chiến lược và định hướng của công ty, các cổ đông là nhà đầu tư đều đến từ các công ty thành công.
3.1.2. Phong cách định hướng về quan hệ: chia làm 2 trường hợp
– Mối quan hệ tốt, cấu trúc công việc thấp: Người Bạn này giỏi về sửa máy tính, Bạn bị hư máy tính những chẳng biết mô tê gì về cách sửa chữa. Bạn giao luôn cái máy cho anh ấy hy vọng ngày đẹp trời nó trở về lành lặn.
– Mối quan hệ kém, cấu trúc công việc rõ ràng: Bạn được chọn làm tổ trưởng một Tổ bán hàng thời trang có các quy định rõ ràng và việc lương thưởng của các thành viên là do công ty tính toán dựa trên kết quả của họ.
3.2. Mô hình của Paul Hersey và Kenneth Blanchard (1983): phong cách lãnh đạo tình huống dựa trên sự trưởng thành của nhân viên ở 2 yếu tố:
3.2.1. Sự trưởng thành về tâm lý: nằm ở tư duy và thái độ.
3.2.2. Sự trưởng thành về nghiệp vụ: nằm ở kỹ năng xử lý vấn đề, kinh nghiệm làm việc.
🍀 Làm leader thực sự không đơn giản. Bạn cần nỗ lực trau dồi năng lực bản thân mỗi ngày. Đôi khi Bạn tìm chẳng ra người, đôi khi Bạn tìm được một nhân sự nào đấy, đôi khi họ đột nhiên bỏ Bạn mà đi và đột nhiên Bạn có một nhóm những người Bạn đồng hành. Bạn đừng lo, cuộc sống là vậy, đừng trách cứ ai để con tim Bạn tổn thương, những người cuối cùng bên Bạn chính là những người bạn thật sự. Hãy nâng niu và trân quý tình cảm đó, họ ở bên Bạn không vì lợi dụng Bạn hoặc vì một lợi ích nào đấy, đơn giản chúng ta cần nhau- vì nhau- cùng nhau trong hành trình phía trước. Hành trình của những vì sao?
Để hiểu rõ mô hình này cần làm quen với sơ đồ:
1. Thang tham chiếu Development level of employees/ followers (mức độ phát triển của nhân viên/ người đi theo)
– R1 (D1): followers thiếu các kỹ năng cần thiết, không thể, và không sẵn sàng nhận nhiệm vụ
– R2 (D2): followers sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng chưa thể hoàn thành, kỹ năng vẫn chưa đủ
– R3 (D3): followers dần có kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin, dám nhận nhiệm vụ, nhưng chưa dám nhận trách nhiệm.
– R4 (D4): followers đã có kinh nghiệm với công việc cụ thể, cảm thấy thoải mái mà sẵn sàng nhận nhiệm vụ lẫn trách nhiệm
2. Kết hợp thêm thang đo hành vi của lãnh đạo tương tứng từng phong cách lãnh đạo. Thang đo này được thể hiện bằng hình chữ nhật bao xung quanh. Bao gồm 4 cạnh thể hiện như sau:
– Cạnh bên trái là mũi tên từ dưới lên thể hiện Supportive Behavior (Hành vi hỗ trợ)
– Cạnh bên phải là mũi tên từ trên xuống thể hiện Individual Motivation (Thúc đẩy cá nhân)
– Cạnh trên cùng là mũi tên từ bên phải qua trái thể hiện Individual Competency (Năng lực cá nhân)
– Cạnh dưới cùng là mũi tên từ trái qua phải thể hiện Directive Behavior (Hành vi chỉ đạo)
3. Kết hợp với Time Management: trục tung từ tâm lên đỉnh là mức quan trọng thấp đến cao, trục hoành từ trái qua phải là mức cấp thiết từ thấp đến cao. Từ đây Bạn vẫn có thể thấy đâu là việc cấp bách, đâu là việc quan trọng.
– Ô S4 sẽ là việc không quan trọng, không cấp bách
– Ô S3 là việc quan trọng mà không cấp bách: đa phần tổ chức làm tốt ô này sẽ phát triển rất nhanh
– Ô S2 là việc cấp bách và cũng quan trọng: cả nhóm phải đồng hành làm việc chung, nếu không sẽ không kịp.
– Ô S1 là việc cấp bách mà ít quan trọng: giao khoáng, ra lệnh làm luôn cho lẹ.
4. Cách đọc sơ đồ:
4.1. Directing (S1): Directing Leadership (mô hình ban đầu là Telling): phong cách lãnh đạo mệnh lệnh, áp đặt, chỉ huy. Trách nhiệm cao, quan hệ ít.
– Tính chất công việc: tính quan trọng của công việc không quá cao mà thời gian lại quá gấp rút, hoặc là cần phải dành ưu tiên thời gian của sếp cho những việc quan trọng khác. Ra lệnh cho lẹ để làm việc khác.
– Leader: năng lực cá nhân cao, chuyên gia trong một số lĩnh vực, vì vậy có khuynh hướng tự mình hoàn thành công việc. Leader giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể, giám sát để hoàn thành nhiệm vụ.
– Followers (D1): khi năng lực chưa cao và không sẵn lòng làm việc. Leader cần tập trung vào Directing (dẫn dắt, chỉ đạo) cách thực thi công việc.
̶L̶̶ư̶̶u̶ ̶ý̶: nếu việc ra mệnh lệnh trở thành thói quen không kiểm soát được, đối với một số vấn đề quan trọng, nhất là những việc chưa có tiền lệ và những việc đòi hỏi góc nhìn khách quan, nhiều khi sự thể hiện tính độc tài, tính cá nhân, tính chủ quan, … sẽ mang lại hậu quả sai lầm đáng tiếc.
4.2. Coaching (S2): Coaching Leadership (Selling): phong cách lãnh đạo hiệu quả, không những biết cách giao việc và định hướng mà còn biết cách thông đạt- hướng dẫn bằng trao đổi 2 chiều. Chia sẻ, huấn luyện. Trách nhiệm cao, quan hệ cao.
– Tính chất công việc: tính quan trọng và cấp thiết ở mức cao. Còn gọi là nước tới chân, cái gì cũng gấp. Cần phải dạy cho cách làm cụ thể để mọi việc diễn ra thuận lợi.
– Leader: có năng lực thấu hiểu con người, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người, cùng với năng lực kỹ thuật cần thiết (không quá xuất sắc so với người S1). Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho followers cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với họ, quan tâm đến nhu cầu của họ, biết tổ chức thảo luận hay brainstorming để khơi gợi những hướng giải quyết vấn đề một cách tối ưu.
– Followers (D2): Phong cách này cũng áp dụng khi người nhân viên chưa có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Cần được Coaching (huấn luyện) cụ thể với sự chỉ đạo Direct phù hợp
̶L̶̶ư̶̶u̶ ̶ý̶: tuy ít bộc lộ khuyết điểm, đối thủ của S2 đôi khi vẫn xuất hiện và gây khó khăn khi bộc lộ sở đoản về khả năng xử lý tình huống hay sự lạm quyền.
4.3. Supporting (S3): Supporting leadership (Participating_ Tham gia): phong cách lãnh đạo thiên về hỗ trợ, leader này thích chia sẻ công việc, trách nhiệm và tham gia với followers của mình. Quan hệ cao, trách nhiệm thấp.
– Tính chất công việc: tính quan trọng cao của công việc nhưng chưa gấp rút. Xét khía cạnh quản lý thời gian, các tổ chức cần tập trung xử lý phần lớn các công việc ở vị trí này.
– Leader: Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích followers cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của mình. Leader thân thiện, cởi mở, tư vấn cho followers, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định, tạo ra kích thích tâm lý & sự tự tin của một đội hình giỏi. Nhờ sự chân thành, thấu hiểu tâm lý, trực giác nhanh nhạy, đôi khi khả năng này khắc phục những thiếu sót về chuyên môn.
– Followers (D3): Phong cách này cũng nên áp dụng khi follower là người có khả năng nhưng không sẵn lòng làm theo yêu cầu của lãnh đạo. Giảm bớt tính Direct (chỉ đạo), tăng cường Support (hỗ trợ).
̶L̶̶ư̶̶u̶ ̶ý̶: leader có thể làm chậm tiến độ công việc, do dành quá nhiều thời gian cho followers. Đôi khi thậm chí để những quan hệ và tình cảm cá nhân chi phối việc ra quyết định và làm mất cân bằng trong việc duy trì các mối quan hệ chuyên nghiệp giữa bản thân với các đồng nghiệp khác nhau.
4.4. Delegating (S4): Delagating leadership (Delegating): phong cách lãnh đạo có khuynh hướng giao việc và cả trách nhiệm cho nhóm hay cho từng cá nhân, ủy thác, định hướng thành tựu. Trách nhiệm thấp, quan hệ thấp.
– Tính chất công việc: tính quan trọng và cấp thiết thấp. Những việc vô thưởng vô phạt có thể sử dụng phong cách này. Hoặc định hướng cho nhân viên một mục tiêu lớn để phấn đấu bằng chính khả năng của họ.
– Leader: khuyến khích followers làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Leader thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của followers, tăng sự tự tin cho followers, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách. Đây cũng có thể là những nhà quản trị kém, chọn người theo cảm tính và tin tưởng vào người mình chọn, không xen vào những chi tiết nhỏ nhặt tạo ra sự độc lập cho từng thành viên.
– Followers: là những người giỏi hoạt động độc lập và sẵn lòng làm những việc theo yêu cầu của leader. Vai trò lãnh đạo giảm bớt tính Support (hỗ trợ), gia tăng việc Delegate (phân quyền).
̶L̶̶ư̶̶u̶ ̶ý̶: phong cách này thường mang lại rủi ro cao do không chú ý đến việc lập kế hoạch chi tiết; có nhiều khả năng bị nhân viên lợi dụng và không nắm bắt tiến độ từng bước và chờ đợi vào sự hoàn tất của người được giao.
Mỗi vị trí tương ứng với một tính cách lãnh đạo khác nhau, nếu người sếp bị lún sâu quá ở từng vị trí sẽ có kết quả tương ứng.
5. Ba bước áp dụng LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG: đây là những tip cụ thể để Bạn có thể dựa vào để có thể ra quyết định tốt hơn.
5.1. Nhận diện công việc và yêu cầu đòi hỏi:
Căn cứ vào:
– Bản mô tả công việc, nhiệm vụ
– Yêu cầu và mức độ hoàn thành
– Điều kiện và môi trường tiến hành
Nhận diện
– Yêu cầu của người thực hiện về trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm, tuổi tác, …
– Độ khó để hoàn thành công việc.
5.2. Phân mức độ sẵn sàng của người nhân viên.
Căn cứ vào:
– Khả năng, sự hiểu biết, kỹ năng của nhân viên.
– Sự tự tin, sự sẵn sàng của người nhân viên.
Phân loại:
– Người nhân viên thuộc R1, R2, R3, hay R4
5.3. Lựa chọn phong cách phù hợp: chọn đúng phong cách để ứng xử phù hợp.
̶P̶̶h̶̶ầ̶̶n̶ ̶d̶̶ư̶̶ớ̶̶i̶ ̶n̶̶à̶̶y̶ ̶e̶̶m̶ ̶x̶̶i̶̶n̶ ̶p̶̶h̶̶é̶̶p̶ ̶c̶̶h̶̶é̶̶m̶ ̶g̶̶i̶̶ó̶ ̶1̶ ̶l̶̶á̶̶t̶ ̶c̶̶h̶̶o̶ ̶m̶̶á̶̶t̶
💥 Mỗi quyết định của người lãnh đạo đều tiềm ẩn sai, đúng, phù hợp hoặc chưa phù hợp. Khi sự vụ kết thúc, hãy dám chấp nhận kết quả trên cơ sở con người và hiệu quả công việc.
🍀 Mấu chốt trong quan hệ với con người là gì?
Nhớ tới câu này: Tri kỷ tri bỉ giả, bách chiến bất đãi/ Bất tri bỉ nhi tri kỷ, nhứt thắng nhứt phụ/ Bất tri bỉ bất tri kỷ, mỗi chiến tất bại (biết địch biết ta, trăm trận không nguy. Biết ta mà mà không biết địch, trận thắng trận bại. Không biết địch, không biết ta, trận nào cũng bại). Vậy hãy tự khám phá bản thân trước, sau đó đem bản thân ra thu hút thế giới.
– Sự phù hợp: cùng điểm chung gì đó thì đã chơi với nhau được
– Sự cân bằng – hài hòa: bổ trợ lẫn nhau, giải quyết điểm yếu của nhau hoặc cùng nhau phát triển các điểm mạnh.
– Sự trân trọng, tôn trọng: trên tinh thần giải quyết sự vụ, không giải quyết con người. Dù kết quả là gì, sai hay đúng, khi đã tin tưởng nhau thì tôn trọng mọi kết quả.
