Leadership Development _ Đỗ Hòa
From : group Quản trị Doanh Nghiệp
1. GROUP GAME
Đề bài: Một nhóm bạn gồm 10 người tự đi thám hiểm hang Sơn Đoòng (không sử dụng dịch vụ)
Kế hoạch dự kiến đi hết 7km hang là 6 ngày 5 đêm. Tuy nhiên, sau khi đi được 4km, thì có tin báo mưa lũ đầu nguồn và nước bắt đầu tràn vào hang sau 3 ngày.
Lưu ý:
– Mỗi người mang 1 balo. Ngoài ra đoàn còn 2 túi gạo sấy (mỗi ngày ăn hết 1 túi), 2 túi y tế cấp cứu, 2 túi dụng cụ leo núi, 2 túi phao và đèn pin.
– Khi nghe tin mưa lũ, 1 người đã trở nên hoảng loạn, không thể tự mang hành lý và cần 2 người cáng đi.
– Nước tràn vào hang bắt đầu từ trên cao, đoàn vào hang từ phía thấp.
– Phía trước có sông và vách núi hiểm trở. Phía sau đường tương đối dễ đi.
– Mỗi người chỉ có thể xách thêm 1 túi.
– Cứu hộ mất 1 ngày đi đường rừng để đến cửa hang.
Hãy thảo luận và đưa ra phương án tối ưu để đoàn thoát ra khỏi hang an toàn (15ph). Chia làm nhiều nhóm, mỗi nhóm có 10 người, cùng nhau thảo luận. Bản đồ như hình.
————-
Không quan tâm đến đáp án sẽ giải quyết thế nào. Vấn đề là trong những tình huống khẩn cấp như thế này, việc đầu tiên phải có 1 người lãnh đạo. Nếu không sẽ rất khó để đạt được sự đồng thuận, rất khó để xác định nên đi tới hay đi lui hay ở tại chỗ. Tương tự như vậy, trong một tổ chức nếu không có người lãnh đạo uy tín để có sự đồng thuận trong tổ chức, thì mỗi người sẽ một ý, không ai chịu ai, dẫn đến không có tính hiệu quả trong công việc => Tầm quan trọng của người lãnh đạo.
2. LEADERSHIP LÀ GÌ?
Leader không phải là một chức vụ, mà là một vai trò, và để quản lý hiệu quả cần phải có năng lực của một người leader. Bạn có thể dùng chức vụ, uy quyền của mình để ép buộc người khác tuân thủ làm việc, nhưng sẽ khó có được sự cam kết.
Có tình trạng ở các công ty nước ngoài thì người ta có thể làm tới 8-9h tối mới về, thậm chí mang việc về nhà làm. Còn ở nhiều công ty thì chỉ cần 5h là đóng laptop đứng dậy đi về. Điều này có nhiều nguyên nhân, nhưng 1 trong những nguyên nhân chính đó là mọi người cùng ngồi trên một con thuyền nhưng thiếu vắng vai trò người leader. Đặc biệt là nhiều công ty nhà nước, không có vai trò người leader, anh trưởng nói anh phó còn chưa nghe chứ chưa nói đến nhân viên.
Ở các nước phát triển, leadership là một môn khoa học có bài bản. Ở nước ta chưa có đặt nặng vấn đề này, nên trong xã hội xảy ra rất nhiều trường hợp trên bảo dưới không nghe. Người ta đã tạo ra một môn khoa học để giúp những người bình thường (không phải những người có tố chất lãnh đạo bẩm sinh như Bác Hồ, Bush, Obama, Nelson, hoặc giáo chủ các tôn giáo….) có năng lực lãnh đạo. Có thể rèn luyện xây dựng cho mình 1 cái uy, bậc của người lãnh đạo.
Lãnh đạo là cảm nhận trong suy nghĩ của mọi người (nhân viên, đồng nghiệp…), để họ xác định có nghe lời bạn hay không. Trong nhiều tổ chức, có những người không nắm 1 vai trò, chức vụ gì nhưng nếu có chuyện gì xảy ra, thì người khác sẽ tìm họ để xin ý kiến. Đó là cái uy của người lãnh đạo. Có nhiều bạn trẻ được bổ nhiệm lên làm lãnh đạo nhưng không làm cấp dưới phục, vẫn phải nhờ những người có uy tín dàn xếp. Vấn đề là phải kết hợp được giữa chức vụ và năng lực người lãnh đạo.
Lãnh đạo có nhiều định nghĩa, do có nhiều tiêu chuẩn. Bài này sẽ nói về lãnh đạo trong phạm vi vai trò người lãnh đạo trong quá trình dẫn dắt công ty, doanh nghiệp, đơn vị, phòng ban của mình chuyển hóa (transform) thành một tổ chức khác lớn mạnh, hiệu quả hơn. (nhấn mạnh là CHUYỂN HÓA, thay vì cải tiến những chỗ này chỗ kia.)
“Lãnh đạo là người đặt ra những mục tiêu hấp dẫn, và có khả năng thu hút người khác theo mình chia sẻ những mục tiêu đã đặt ra.” Marvin Bower
Ví dụ có những trường hợp nhân viên nhất định chỉ theo sếp này. Sếp này đi công ty nào thì đi theo đến công ty đó.
Những tình huống khó khăn nhất trong công ty, mà không giải quyết được bằng nguyên tắc, quy định, kỷ luật, đe dọa, tiền bạc… thì chỉ có cái uy của người lãnh đạo mới giải quyết được, và giải quyết được rất nhanh.
Có đến 70% chiến lược tốt thất bại trong quá trình thực thi, chủ yếu là do thiếu vai trò của người lãnh đạo tốt. Cách đi thì đúng rồi, nhưng dẫn dắt thế nào để mọi người không bỏ cuộc, gặp khó khăn vẫn tiếp tục ở vị trí chiến đấu?
***Note:
– Cho dù học xong buổi này, hoặc học 5-10 khóa cũng không phải có thể trở thành một lãnh đạo giỏi được, mà đây là cả một quá trình rèn luyện lâu dài trong nhiều năm.
3. TRÁCH NHIỆM CỦA LÃNH ĐẠO
Trước khi lãnh đạo người khác, mình phải tự lãnh đạo mình trước. Một lãnh đạo phải có 4 năng lực chính:
– Making the case for transformation: Thiết kế, tạo ra cơ sở để chuyển hóa doanh nghiệp của mình
– Thinking systemically: Người lãnh đạo phải có tư duy hệ thống. Nghĩa là người lãnh đạo phải đứng trên cao, nhìn được toàn bộ bức tranh của công ty mình, và thiết kế được doanh nghiệp thành 1 hệ thống. Tư duy hệ thống của người lãnh đạo lớn tới đâu thì công ty phát triển đến đó. VD Google thiết kế được hệ sinh thái như hiện nay, hoặc mô hình kinh doanh như Uber,… Hoặc một người bác sĩ, một người bệnh nhân bị sốt, nếu không có tư duy hệ thống sẽ chỉ đưa thuốc hạ sốt rồi cho về, còn nếu có tư duy hệ thống sẽ khám tổng quát toàn bộ xem nguyên nhân nào là nguyên nhân chính gây sốt. Tương tự như vậy trong doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không tăng trưởng được, thì không phải chỉ là do bộ phận sales không bán được, mà phải nhìn toàn cảnh doanh nghiệp. Có thể là do bộ phận sản xuất ra sản phẩm quá tệ, có thể do dịch vụ khách hàng chăm sóc khách không tốt (khách mua hàng về gặp vấn đề thì gọi điện không được giải quyết)….
– Engaging others: Có năng lực thu hút người khác. Đặt ra mục tiêu và lôi cuốn mọi người cùng đi với mình đến mục tiêu.
– Build shared vision: Xây dựng được một viễn cảnh cho riêng mình và được mọi người chia sẻ. Để định hướng và lôi cuốn người khác.
4. LÃNH ĐẠO BẢN THÂN
A. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM
Lãnh đạo bản thân phải bắt đầu từ xác định rõ hệ giá trị của chính bản thân. Hệ giá trị là những động lực khi quyết định vấn đề, cách hành xử trong công việc. Cần xác định hệ giá trị rõ, và cho những người trong team của mình hiểu rõ được hệ giá trị của mình: “Làm việc với tôi phải như thế này, thế này… Đối với tôi, tôi sẽ không làm những việc này, việc này.. Tôi sẽ không bao giờ đánh đổi để làm những việc này”.
Khi có một người mới vào tổ chức của chúng ta, chúng ta sẽ tìm cách tìm hiểu xem người này như thế nào, để có những nhận thức, cảm nhận về người này là tốt hay xấu…. Người lãnh đạo bài bản sẽ không chờ người khác đánh giá mình một cách thiếu thông tin vì sẽ dẫn đến những ngộ nhận, sai sót. Mà sẽ chủ động cung cấp cho người ta những thông tin về hệ giá trị của mình: “Tôi là ai, tôi thích cái gì, tôi không thích cái gì, tôi sẽ làm gì ở đây…”
“Nếu bạn lãnh đạo bằng cái đầu, thì bạn sẽ có được sự chấp hành. Nếu bạn lãnh đạo với trái tim, thì bạn sẽ có được sự cam kết” => Người lãnh đạo phải biết kết hợp lãnh đạo bằng cả cái đầu lẫn trái tim, để nhân viên vừa có sự tuân thủ, vừa có sự cam kết.
———–
“The leadership of change does not depend on circumstances: It depends on the attitudes, values, and actions of leaders” – James O’Toole
Lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi không phụ thuộc vào hoàn cảnh mà nó phụ thuộc vào thái độ, hệ giá trị, quan điểm, hành động của người lãnh đạo => Người lãnh đạo trước khi lãnh đạo người khác phải tự lãnh đạo được bản thân mình. Nếu bản thân mình mà nhận thức lệch lạc, cảm nhận lệch lạc, hệ giá trị lệch lạc thì làm sao lãnh đạo người khác? Phải thể hiện năng lực tự lãnh đạo bản thân bằng cách: Nếu tôi có gì chưa tốt, hoặc lệch lạc, tôi phải cố gắng tự điều chỉnh được. Nếu không, sẽ không thể lãnh đạo được người khác.
———–
“What lies behind us and what lies before us are tiny matters compared to what lies within us” – Oliver Wendell Holmes
Tất cả những gì nằm phía trước và phía sau chúng ta thì đều là những thứ nhỏ bé so với những gì nằm trong chúng ta. => Điều này thể hiện rất rõ trong những tình huống khó khăn, nguy hiểm, cực kỳ nghiêm trọng. Lúc đó sâu thẳm bên trong mỗi người sẽ có sự dẫn dắt hành động của mỗi người, đó là tùy thuộc vào hệ giá trị của mỗi người: Tiếp tục tìm giải pháp hay bỏ cuộc, giết người hay cứu người, vì mọi người trước hay vì mình trước….
Chọn 5 giá trị cốt lõi mà mình ưu tiên nhất trong hình dưới. Phải trung thực với chính mình. Chỉ chọn 5 bởi vì chúng ta chọn những giá trị cốt lõi, điều này sẽ buộc chúng ta phải chọn 5 điều quan trọng nhất.
Sau đó, về làm việc với team của mình, sao cho mọi người trong team của mình thấu hiểu được những giá trị của mình (CỰC KỲ QUAN TRỌNG). Và không chỉ nói một lần, phải lặp đi lặp lại nhiều lần thì người ta mới thấm, trong những cuộc họp, những lúc trao đổi công việc,….
CHÚ Ý LÀ PHẢI LÀM, CHỨ NẾU CHỈ NGHE KHÔNG MÀ KHÔNG LÀM THÌ SẼ KHÔNG ĐẠT ĐƯỢC GÌ CẢ.
Ví dụ khi làm việc ở tập đoàn Shells, thì AN TOÀN là giá trị tối thượng, bởi vì suốt ngày làm việc với xăng dầu, hóa chất, nếu không đặt an toàn lên hàng đầu thì làm 10 năm mà cháy 1 lần là mất hết. Vì vậy cấp trên ở Shells sẽ áp đặt những hệ giá trị, tư tưởng về an toàn lên nhân viên.
Tương tự, khi chúng ta kinh doanh, hệ giá trị nào là điều kiện sống còn của chúng ta, làm sao để nhân viên nhận thức được hệ giá trị này, và hành xử ứng xử với hệ giá trị này. Chúng ta tác động, thay đổi nhân viên bằng cách chia sẻ hệ giá trị với họ, bởi vì nhiệm vụ của người lãnh đạo là phát triển team mình lên, và sử dụng hệ giá trị để tác động. Tác động bằng tiền là cách xưa như trái đất, còn cách này là bằng khoa học. Ví dụ tín đồ đi theo tôn giáo không phải là do tiền, mà là do hệ giá trị, niềm tin.
4. LÃNH ĐẠO BẢN THÂN (TIẾP THEO)
B. TƯ DUY KẾT QUẢ
HỌC CHỦ ĐỘNG
Người lãnh đạo có thể lãnh đạo bản thân là người có khả năng học chủ động. Luôn luôn học hỏi, luôn luôn cầu tiến.
– Đánh giá đúng điểm mạnh và điểm yếu của bản thân và có hành động để cải thiện
– Có khả năng thách thức những giả định của mình và thay đổi suy nghĩ cũng như hành động của mình.
Ví dụ như mình được bổ nhiệm làm giám đốc thay cho giám đốc cũ vì kết quả của giám đốc cũ quá tệ. Thì mình phải có năng lực chuyển hóa được tổ chức này. Chẳng hạn như thay đổi được những thứ mà trước đó mọi người cho là bình thường như việc đi trễ 30ph là bình thường => Đi sớm 10-15ph mới là bình thường. Báo cáo, trì hoãn thời hạn hoàn thành là điều bình thường => Phải báo cáo trước thời hạn… Mình phải có năng lực thay đổi chính mình trước khi chuyển hóa được tổ chức.
XÂY DỰNG MẠNG LƯỚI
Người lãnh đạo hiệu quả là người có những kết nối hiệu quả và cần thiết.
– Có khả năng xây dựng một cộng đồng đa dạng bên trong và bên ngoài tổ chức, gồm những người là nguồn tin, sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ hoàn thành công việc.
– Coi trọng việc phát triển đồng minh, mạng lưới và đối tác. => Về kiểm tra lại chính mình và nhân sự của mình có những mối quan hệ cần thiết hay không. Phải cho đi trước mới nhận lại được, chúng ta phải sẵn sàng hỗ trợ người khác thì đến khi cần, chúng ta mới được người khác hỗ trợ lại, từ đó xây dựng một mạng lưới hiệu quả. Việc này khác hoàn toàn với 1 nhóm ăn chơi, suốt ngày rủ nhau đi ăn nhậu. Mỗi người đều có 24h như nhau, việc chọn lựa chúng ta trở thành người như thế nào sẽ xác định việc chúng ta dùng thời gian để kết nối với ai.
CHÚ TRỌNG PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI
Văn hóa VN thì sếp biết biết cái gì thì sẽ giấu, giao cho cấp dưới làm mà không có chỉ, không làm được thì la mắng kỷ luật => tổ chức đó sẽ không hiệu quả, không phát triển. Người làm lãnh đạo hiệu quả là người biết phát huy năng lực của người khác. Các tập đoàn lớn, trong KPI có coach cấp dưới, và làm mentor cho nhân viên một phòng ban khác. Để lan tỏa kiến thức, năng lực càng nhanh càng nhiều càng tốt.
– Động viên và hỗ trợ người khác để họ tự tin vào chính mình và nhận lãnh trách nhiệm và có hành động hiệu quả.
– Giúp người khác học hỏi nắm bắt công việc
– Ghi nhận và củng cố sự thành công của người khác
TƯ DUY SÁNG TẠO
Nếu đả phá được những thói quen, lề lối cũ thì đã mở cơ hội để cái mới vào.
– Luôn luôn tìm kiếm cơ hội cải tiến các hoạt động mới và cũ
– Trân trọng các ý kiến và phương pháp mới
– Khuyến khích mọi người chấp nhận rủi ro “có tính toán” đối với bản thân mình và người khác
Luôn suy nghĩ, chúng ta chưa phải số 1 thế giới nên cái gì cũng có thể làm tốt hơn được. Phải luôn suy nghĩ, cái này tốt rồi, nhưng liệu có cách nào tốt hơn không, nhanh hơn, ít tốn kém hơn không?
Khi người khác đưa ra ý kiến, đừng bác bỏ ngay. Nếu ý kiến hay thì ủng hộ. Nếu ý kiến dở thì có thể góp ý hoặc nói họ sẽ bàn sau, nếu phủ định ngay lập tức thì sau này người ta sẽ ngại đưa ra những ý kiến mới.
Công ty chấp nhận rủi ro, tốn chi phí để nhân viên thử một phát minh mới, ý kiến mới, sáng tạo mới. Nhưng hạn chế bằng cách quản lý nó. Vì biết đâu ban đầu nghe hay nhưng đào sâu vào thì thấy còn nhiều thứ không thể làm được.
TỰ NHẬN LÃNH TRÁCH NHIỆM
Tự nhận lãnh trách nhiệm đối với những cam kết của mình và chịu trách nhiệm đối với những sai lầm mà không chê trách hoặc biện minh. Điều này sẽ khiến nhân viên có lòng tin vào người lãnh đạo, chịu đi theo họ. Và nhân viên sẵn sàng thử và đề xuất những cái mới.
Mình là người lãnh đạo phải biết cách khuyến khích và hướng dẫn nhân viên làm (trong trường hợp này là chịu trách nhiệm)
TINH THẦN CẦU THỊ
– Thật sự quan tâm đến những gì mà người khác nói.
– Tìm kiếm và lắng nghe ý kiến và đề xuất của người khác.
Có nhiều lãnh đạo nghĩ rằng mình là người cầu thị nhưng cách làm vô hình chung đã làm triệt tiêu ý kiến của người khác đi bằng cách nói quan điểm trước hoặc áp đặt quan điểm của mình lên người khác. Thay đổi bằng cách trước khi chốt một vấn đề thì phải hỏi qua 1 vòng, chủ động hỏi người khác phát biểu ý kiến, và cho dù ý kiến của họ có khác hoặc ngược lại của mình cũng không lấn át người ta. Điều này thể hiện sự tôn trọng và lắng nghe của mình. Và khi cấp dưới cảm nhận được sự tôn trọng và lắng nghe của mình, thì khi họ làm việc sẽ làm rất tốt.
TẬP TRUNG VÀO KHÁCH HÀNG
Người lãnh đạo phải thể hiện việc tập trung vào khách hàng thì nhân viên mới thấy và làm theo. Văn hóa doanh nghiệp do người chủ doanh nghiệp tạo ra.
– Phản ánh những khó khăn của “khách hàng” vào mục tiêu, chiến lược và kế hoạch.
– Nỗ lực bản thân để đồng hành cùng khách hàng.
– Xem mối quan hệ với những đối tác quan trọng như là động cơ chính mang lại hiệu quả mang tính cạnh tranh.
LÀ TRUNG TÂM CỦA ĐỘI NGŨ
Người lãnh đạo là linh hồn của đội ngũ.
– Trân trọng tinh thần đồng đội trong cùng đơn vị và với đồng nghiệp từ các đơn vị khác.
– Tạo ra một đội ngũ nhiệt tình, đoàn kết với định hướng rõ ràng.
***Note:
– Cuộc đời, sự nghiệp của mỗi người phụ thuộc vào quyết định của mỗi người. Mỗi người có chịu thay đổi thói quen, lập trình lại bản thân, thay đổi cách vận hành, quản lý đơn vị hay không. Nếu chịu áp dụng những nội dung trong bài này thì kết quả sẽ tốt hơn nhiều.
C. HỌC HỎI
Sắp xếp 8 tiêu chí lãnh đạo bản thân đã học trong phần B vào trong bảng dưới đây. Từ đó nhìn ra những gì mình chưa làm tốt để cải tiến.
5. THIẾT KẾ QUÁ TRÌNH CHUYỂN HÓA DOANH NGHIỆP
– Việc đầu tiên phải viết ra, mô tả sự chuyển hóa (nêu rõ lý do vì sao chúng ta cần thay đổi, thay đổi như thế nào…)
- Đối với đơn vị của mình.
- Đối với toàn bộ tổ chức.
– Tại sao chúng ta cần thực hiện?
o Động cơ là gì? (Ví dụ cái này chúng ta hiện đang làm 5 ngày mới xong, nhưng đối thủ làm có 3 ngày. Nên nhiệm vụ của chúng ta là phải thực hiện được việc này. Hoặc ví dụ là muốn doanh số sản phẩm của mình vượt lên top 3 trong 1 năm tới, vì nếu vẫn giữ mức doanh số như thế này thì sẽ không đủ lãi để tồn tại, công ty sẽ đóng cửa….) Việc này rất quan trọng. Nếu bạn là CEO thì bạn phải trình bày với hội đồng thành viên và các cấp quản lý dưới, và phải làm họ tâm phục khẩu phục. Nhiều công ty muốn thay đổi nhưng thất bại vì CEO muốn nhưng cấp dưới lại không muốn thay đổi, họ đang muốn ổn định, và kháng cự với sự thay đổi…
o Khi mới thấy hoạt động hoặc kết quả chững lại là phải chỉnh lại liền, đừng có đợi đến lúc thấy hậu quả thể hiện rõ ra mới bắt đầu sửa đổi, lúc đó đã muộn rồi (Ví dụ đợi đến lúc mà nếu ko thay đổi thì sang năm sẽ chết, lúc đó nhiều khả năng đã muộn, vì không còn đủ nguồn lực để làm, hiện tại đang lỗ nên không có tiền để làm, nhân tài đã chuyển đi chỗ khác…). Phương Tây có khái niệm là so sánh với những doanh nghiệp top, từ đó mới thường xuyên có quá trình chuyển hóa.
– Giữa thay đổi (change) và chuyển hóa (transformation) có khác gì không? Nếu có thì nó là cái gì?
– Muốn chuyển hóa, trước hết bạn phải gỡ bỏ những thứ đang trói buộc bạn. Phải có tư duy cầu thị, cải tiến những cái cũ, học tập những cái mới thì mới có cơ hội. Và xây dựng lại 1 hệ giá trị mới cho công ty.
o Bạn biết điều gì đang trói buộc đơn vị/tổ chức của bạn khiến nó không thể hiệu quả hơn, không thể phát triển lớn mạnh hơn? (Yếu tố hữu hình, vô hình)
o Diễn giải những gì cần thay đổi tại đơn vị/ trong công ty
o Động viên và khuyến khích những tác động của quá trình thay đổi trong từng người.
o Yếu tố thứ nhất là thay đổi về năng lực của mình. Yếu tố thứ 2 là thay đổi về quyết tâm của mình (mình có quyết tâm đến mức nào, có dám thức khuya dậy sớm, bước ra khỏi vòng tròn thoải mái của mình hay không). Yếu tố thứ 3 là thay đổi môi trường của mình, thậm chí thay đổi về ngoại hình, cách ăn mặc…
“The trouble with the future is that it usually arrives before we’re ready for it”
Arnold H. Glasow
***Note:
– Hiệu quả của công ty phụ thuộc vào hiệu quả người đứng đầu. Nếu lãnh đạo đề ra kế hoạch thay đổi doanh nghiệp, tăng năng suất làm việc, nhưng lại không thay đổi chính họ, mà cứ đưa ra yêu cầu cho cấp dưới thay đổi thì kế hoạch thay đổi đó cũng fail.
– Giá trị, văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố neo chúng ta lại ở chỗ cũ. Muốn lột xác trở thành người khổng lồ, phải thay đổi được hệ giá trị của doanh nghiệp. Phải coi lại những gì không đúng, phải thay đổi. Phải so sánh với những người top, để thay đổi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là chỉ đạo, khơi gợi cho cấp dưới làm tốt hơn. Khi các nhân viên thay đổi, sẽ khiến cả doanh nghiệp thay đổi.
6. TƯ DUY HỆ THỐNG
Bằng cách tư duy một cách có hệ thống, chúng ta:
– Khiến vấn đề phức tạp trở nên dễ hiểu
– Nhìn thấy bức tranh tổng thể và trân trọng sự phụ thuộc lẫn nhau (Việc của người lãnh đạo là điều chỉnh lại mô hình công ty thế nào, làm sao để các bộ phận phòng ban phối hợp tốt với nhau hơn, … và đưa ra yêu cầu cho các trưởng bộ phận để họ thực hiện, chứ không phải tự tay đi thực hiện những việc đó)
– Xác định và khám phá những tác lực lớn tạo ra thực trạng
– Tập trung vào cơ cấu của vấn đề, không phải những lời chỉ trích
– Xác định những sự can thiệp mang tính đòn bẩy có thể giải quyết vấn đề, để vấn đề không tiếp tục xảy ra
Ví dụ câu chuyện khi công nhân và nhân viên văn phòng hưởng lương cứng, thì cách họ làm việc là đối phó, sáng đến đúng giờ nhưng không làm việc tốt. Và khi xây dựng lại chính sách lương công, ai làm năng suất cao thì cuối tháng lương rất cao, thì có những công nhân làm việc từ 5h sáng, và có những nhân viên ở lại công ty làm đến hơn 9h tối. Đó là dựa vào tư duy hệ thống, nhìn ra những vấn đề từ bức tranh tổng thể, cải tổ lại, tháo gỡ những ràng buộc, bất hợp lý.
Phương pháp để tư duy hệ thống (xem hình):
– Những gì xảy ra, chúng ta nhìn vào sự kiện của nó. (Ví dụ như 1 bệnh nhân bị sốt tới khám, nếu chỉ nhìn vào sự kiện, thì chúng ta cho uống thuốc hạ sốt)
– Nếu là tư duy hệ thống, thì sẽ nhìn sâu hơn. Chuyện gì gây ra sốt: Sốt này diễn biến thế nào, sốt từ điểm nào, có thường xuyên sốt ko…. Để tìm ra nguyên nhân gây ra sốt.
– Tiếp đó, phải đào sâu thêm nữa. Tại sao người này bị sốt như vậy? Là do thói quen ăn uống hay môi trường?
Tương tự như vậy, nếu một doanh nghiệp không có lãi, thì không phải là cắt chi phí marketing ngay (nếu cắt thì sẽ có lời ngay trước mắt nhưng chưa chắc sẽ có lợi lâu dài), phải tìm ra lý do tại sao, thị trường nào, mặt hàng không có lãi, là riêng thị trường này phát sinh chi phí này, hay do thị trường này không bán được? Nếu hàng không bán được, cũng không phải là chửi ông kinh doanh, mà phải xem chính xác là do lỗi sản xuất (hàng bị lỗi nhiều, trả lại thì khó), lỗi nhân sự (chính sách lương thưởng không khuyến khích người ta, KPI không rõ ràng), hoặc xu hướng mua hàng khác…. Người quản lý phải biết tư duy sâu và hệ thống. Nhìn công ty của mình là 1 hệ sinh thái, tất cả những gì xảy ra bên trong đều chịu sự tác động của bên ngoài. Cơ sở nào, chính sách nào, quy trình nào, thiết bị máy móc nào, con người nào tạo ra sai sót?
– Những giả định, niềm tin, và giá trị nào khiến mọi người hành xử như vậy? Là hệ giá trị nào, văn hóa nào? => Không phải là cắt chi phí, mà phải xây dựng lại hệ giá trị, văn hóa!
– Đừng xem công ty mình chia ra các phòng ban, mà phải nhìn như nhìn 1 bức tranh tổng thể có mối quan hệ lẫn nhau. Và luôn nghĩ theo hướng cải tiến: Tại sao phải đi qua khâu này, liệu có thể cắt bớt khâu này không, liệu có thể đưa ra một quy trình khác không… Thì mới có thể đưa ra được mô hình như Uber.
7. LÔI CUỐN NGƯỜI KHÁC
Lôi cuốn người khác là:
– Cải thiện chất lượng mối quan hệ với nhau, với thuộc cấp, khách hàng, nhà cung cấp, và các đối tượng quan trọng khác.
– Làm bật lên tâm thái (mental mode) của mình và người khác.
– Lôi cuốn với những cuộc trao đổi chân tình, cởi mở và chân thật.
– Tạo ra một môi trường nơi thông tin được chia sẻ thoải mái
Khi nói chuyện với người khác, thì không chỉ bảo vệ quan điểm của mình mà cần phải biết cân bằng với lắng nghe phản biện, góc nhìn của người khác.
KHÔNG NÊN áp đặt quan điểm, suy nghĩ của mình cho người khác mà không giải thích (ý của tôi là vậy đó, nghe thì nghe, không nghe thì thôi!) hoặc chúng ta tìm những người có ý kiến giống mình để họ hùa theo, hoặc đưa ra cho họ những câu hỏi gợi ý để họ trả lời theo ý giống như mình mong muốn. Mà thay vào đó, hãy NÊN chuyển thành giải thích ý nghĩ của mình, đưa ra ví dụ, hỏi ý kiến người khác để xem góc nhìn, quan điểm của họ, và tư duy sâu thêm, chấp nhận những ý kiến trái chiều, thách thức.
Xem hình bên tay phải (hình thang suy luận): Hành Động xuất phát từ Niềm Tin, Niềm Tin xuất phát từ Kết Luận, Kết Luận dựa trên những bài Giả Định, Giả Định dựa trên Thực Tế Suy Diễn, Thực Tế Suy Diễn dựa trên 1 Thực Tế Nào Đó (được lựa chọn), 1 Thực Tế Nào Đó dựa trên Thực Tế
8. XÂY DỰNG VIỄN CẢNH VÀ CHIA SẺ
Xây dựng viễn cảnh chung
– Mọi người cần một lý tưởng, định hướng lâu dài. Người lãnh đạo phải đưa ra cái đó. Diễn giải viễn cảnh (vision), định hướng tương lai và kịch bản thực tiễn để đi đến.
– Viễn cảnh muốn lôi cuốn được người nhân viên, là viễn cảnh mà người nhân viên nhìn vào đó, thấy họ ở trong đó. Tìm kiếm “viễn cảnh” của những người khác về tương lai của đơn vị/doanh nghiệp, và phản ánh vào định hướng của đơn vị/tổ chức. (Nếu công ty đạt được những điều này thì nhân viên sẽ có cuộc sống tốt hơn, thu nhập tốt hơn…) Muốn vậy, người lãnh đạo phải biết lắng nghe để hiểu nhu cầu mong muốn của người nhân viên.
– Truyền thông các mục tiêu mang tính kích thích cảm hứng và giao các chỉ tiêu mang tính thách thức. Nếu viễn cảnh nói 1 lần thì người khác sẽ quên, nên người lãnh đạo phải diễn đạt lặp đi lặp lại cái vision này (các cuộc họp, khẩu hiệu…) để kết nối vision của công ty với hệ giá trị của nhân viên. Khi người nhân viên cảm nhận được vision của công ty, thì khi công ty gặp khó khăn thì họ vẫn sẵn sàng ở lại chia sẻ khó khăn. Để thực hiện được vision lâu dài, thì doanh nghiệp cần những con người tài giỏi, họ không chỉ tuân thủ mà còn cam kết. Bởi bên cạnh tiền bạc vật chất, cái giá trị lớn hơn đó là viễn cảnh. “Cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra nó” – Peter Drucker
Nếu mình là CEO thì vision của công ty là vision của mình. Nếu mình không phải là CEO thì phải hiểu được vision của công ty.
Nguyên tắc xây dựng Vision
– Bạn phải có VISION của riêng mình. Một quan điểm sai lầm là ở công ty chỉ có được tồn tại một vision. Bởi sẽ có vision của công ty, vision bộ phận và vision cá nhân. Mỗi người có 1 vai trò riêng (vision bộ phận sản xuất sẽ khác vision bộ phận kinh doanh…)
– Đừng nghĩ rằng VISION được thông báo từ trên xuống.
– Thường xuyên chia sẻ VISION của bạn và khuyến khích người khác chia sẻ VISION của họ. Có thể ban đầu nói người ta sẽ không để ý, nhưng nếu cứ nói hoài và thuyết phục bằng lý lẽ, thì dần dần người ta sẽ tin. Khuyến khích các bộ phận chia sẻ vision của họ (Ví dụ bộ phận marketing muốn đưa thương hiệu này trở thành số 1 thị trường, bộ phận sản xuất muốn giá thành sản xuất sản phẩm thấp nhất hoặc giảm chi phí giá thành bao nhiêu % trong 1-2 năm….). Người lãnh đạo phải làm cho họ nói ra được điều đó, thì lúc đó họ mới có vision và nghĩ cách thực hiện được vision đó => Tập thói quen khuyến khích người khác nói vision.
– Một Visionary Leader là người xử lý công việc hàng ngày với VISION của mình trong nhận thức.
– Không nóng vội – phát triển của mình như một phần của những VISION cá nhân.
– Chấp nhận sự tồn tại của nhiều VISION khác nhau.
Thông điệp lãnh đạo của tôi
Lấy giấy bút ra, trả lời ngay lập tức những dòng sau:
ĐIỀU GÌ TÔI SẼ LÀM NHIỀU HƠN (HOẶC BẮT ĐẦU LÀM)?
ĐIỀU GÌ TÔI SẼ LÀM ÍT LẠI (HOẶC NGƯNG KHÔNG LÀM)?
ĐIỀU TÔI MUỐN TẠO RA (HOẶC LÀM CHO XẢY RA)?
Lãnh đạo hành động
Sau buổi học này:
– Bạn sẽ làm gì mới?
– Bạn sẽ làm gì cho tốt hơn?
– Bạn sẽ không làm gì?
***Note:
– Về áp dụng những kiến thức này cho bản thân mình, sẽ tạo ra sự đột phá.
– Về xây dựng 1 bộ tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo cho công ty mình thế nào (dựa vào thực tế doanh nghiệp mình, không nhất thiết phải bắt chước các tập đoàn lớn). Phải có thước đo, cơ sở để đánh giá.
– Lãnh đạo là môn khoa học về quá trình rèn luyện chứ không phải học để trở thành lãnh đạo. Hỏi cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới… những gì mình chưa làm tốt thì rèn luyện để làm tốt hơn.
– Xây dựng quy trình phát triển năng lực lãnh đạo
– Nếu thật sự nghiêm túc thì về xây dựng: “Chương trình hành động 90 ngày để chuyển hóa tổ chức/công ty/bộ phận mình”. Nếu bạn là trưởng phòng, chia sẻ chương trình này với CEO. Nếu là CEO thì chia sẻ chương trình này với hội đồng quản trị.
