Kỹ năng quản lý nhân sự – HR

HR for non-HR managers” – Trương Bắc Sơn
From: Group Quản Lý Doanh Nghiệp

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – VAI TRÒ NHÀ QUẢN LÝ

– Khi các bạn là nhà quản lý một tổ chức, thì có 2 vai trò:
o Thúc Đẩy Kinh Doanh: Tập trung vào kết quả, thúc đẩy kinh doanh phát triển.
o Xây Dựng Tổ Chức: Tập trung về con người, về tinh thần làm việc.

VD: Thời nhà Minh đang đô hộ nước ta, người dân Thanh Hóa vớt được rất nhiều lá từ thượng nguồn sông Lam trôi xuống, ghi: “Lê Lợi vi quân, Nguyễn Trãi vi thần” (Lê Lợi sẽ làm vua, Nguyễn Trãi sẽ là người phụ trợ, quân sư), từ đó hiệu triệu nhân dân vùng Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh và miền Bắc khởi nghĩa thành công, giành được chính quyền => Thành công nhờ xây dựng được tổ chức.
VD: Lưu Bị 3 lần mời Khổng Minh. Hoặc chuyện kết nghĩa vườn đào 3 anh em Lưu Bị, Quan Vũ, Trương Phi cũng là một ví dụ về xây dựng tổ chức.

– Thúc Đẩy Kinh Doanh: Sẽ liên quan đến các yếu tố sau:
o Khách hàng (GT – MT – KA, B2B, Online)
o Sản phẩm – Dịch vụ
o Giá cả
o Chương trình khuyến mãi
o Thực hiện các mục tiêu – KPI
o Phân phối, hiện diện sản phẩm
o Doanh số
o P&L, ROI
(phần Thúc Đẩy Kinh Doanh sẽ nói trong chương trình khác. Bài này sẽ tập trung vào xây dựng tổ chức và quản lý nhân sự)

– Xây Dựng Tổ Chức: Sẽ liên quan đến các yếu tố sau:
o Thiết lập mục tiêu tổ chức (Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi. Hoặc nói ở góc độ đơn giản thì có thể là tăng doanh số, hoặc doanh nghiệp ổn định, hoặc doanh nghiệp tồn tại trong những năm đầu, rồi gấp 2-3 doanh số trong những năm tiếp theo…Hoặc chia sẻ với cộng đồng, hoặc mục tiêu các cá nhân trong tổ chức cùng phát triển…)
o Tuyển dụng
o Huấn luyện – Đào tạo
o Team building
o Kế hoạch phát triển nhân viên
o Tuân thủ và giám sát tuân thủ (Có những nghiên cứu cho thấy khi mọi người làm việc có kỷ luật thì hiệu quả tổ chức tăng 50%, huấn luyện sẽ giúp hiệu quả tăng 30%, sự hỗ trợ của công cụ 20%)
o Đánh giá kết quả của nhân viên
o Ghi nhận – Khen thưởng R/R
o Dẫn dắt – Truyền cảm hứng

Người quản lý trong việc xây dựng tổ chức sẽ tập trung vào hai công việc chính:
o Tham gia xây dựng và quản lý theo các hệ thống, chính sách nhân sự của công ty, bộ phận.
o Phát triển và vận dụng các kỹ năng quản lý trong quá trình làm việc với nhân viên.

– Bộ tứ quản lý nguồn nhân lực:
o CEO: Người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm xây dựng tổ chức, quyết định các chính sách, ngân sách về nhân sự.
o HR (Human Resource): Quản trị nhân sự trong tổ chức.
o Quản lý trực tiếp: Người đứng đầu các bộ phận, phòng ban, có trách nhiệm quản lý một bộ phận nguồn nhân lực của tổ chức. (VD người quản lý đội lái xe khi tuyển dụng lái xe thì phải kiểm tra xem người đó có kỹ năng lái xe tốt hay ko, tính tình có nóng nảy hay ko vì nếu tính tình nóng thì khi lái xe bị người khác vượt sẽ đua lại dễ xảy ra tai nạn….)
o Người nhân viên: Là người “thừa hưởng” chính sách từ 3 vị trí trên, là tấm gương phản chiếu giúp 3 vị trí trên xem các chính sách đã phù hợp chưa để điều chỉnh. (VD khi tuyển dụng 3 tháng mà ko có người ứng tuyển, hoặc phỏng vấn xong nghe tới mức lương thì lắc đầu. Lúc này bộ phận HR và Quản Lý Trực Tiếp phải ngồi lại với nhau xem chính sách đãi ngộ của mình có hấp dẫn không để thu hút người tài. Hoặc VD như có tỉnh có chính sách thu hút người tài, các giáo sư tiến sĩ về tỉnh làm việc thưởng 1 tỷ. Nhưng báo chí phanh phui ra là “Trên thì rải thảm, dưới thì rải đinh”=> Bất ổn. Hoặc VD như mình là trưởng bộ phận sales, nhân viên mình làm giỏi mà ko được thăng chức nên ra đi, còn bộ phận HR thì cứ tuyển người ngoài vào làm, thì mình phải thảo luận với bộ phận HR và CEO)

***Note:
– Mặc dù kiến thức bài này là dành cho nhân sự, nhưng nó vẫn có những điểm chung với kỹ năng lãnh đạo: Cùng làm việc chung với con người, dẫn dắt con người cùng đạt mục tiêu.
– Người quản lý ngoài công việc chuyên môn (Thúc đẩy kinh doanh) vẫn phải có 50% vai trò quản lý nhân sự (Xây dựng tổ chức)

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
A. CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

– Định nghĩa chiến lược nhân sự gồm 2 phần:
o Là quan điểm đầu tư vào vốn nhân lực của doanh nghiệp.
o Là hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực (Ví dụ các quy định trên giấy và các hoạt động family day, team building…).

– Chiến lược nhân sự được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể, thực hiện các mục tiêu chiến lược
=> Đáp ứng hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức

– Chiến lược nhân sự:
o Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực tổng thể và mục tiêu cho các nhóm nguồn nhân lực quan trọng.
o Các chính sách nguồn nhân lực hướng tới việc Thu hút, Phát triển, Giữ chân và Tạo động lực:
+ Thu hút: Thiết kế một kế hoạch nhân sự thu hút được nhân sự cần thiết. (Ví dụ mức lương trung bình nhân viên bán hàng ở TPHCM và các khu vực Đông Nam Bộ khoảng 5-8tr. Nếu chúng ta muốn phát triển sản phẩm, phân phối sản phẩm rộng khắp thì chúng ta phải có chính sách thu hút như thiết kế bảng lương cơ bản, các phụ cấp xăng xe, cơm trưa điện thoại thế nào để tổng thu nhập nhân viên không thấp hơn mức trung bình (~6-7tr)….
+ Phát triển: Cho nhân viên dự các hội thảo, tổ chức huấn luyện nội bộ, mời chuyên gia….
+ Giữ chân: Các chính sách lưu giữ nhân tài. (Ví dụ chính sách Pepsi đối với 1 số level là làm việc 3 năm thì được 50% chiếc xe oto họ đang đi, sau 5 năm công ty sẽ hóa giá tặng luôn chiếc xe đó cho họ. Hoặc các công ty bất động sản tặng nhà ở cho các nhân sự cấp cao…. )
+ Tạo động lực: Giúp phát triển tinh thần làm việc của nhân viên. Nhận diện và gỡ bỏ các yếu tố trì trệ, yếu tố phản động lực của nhân viên.
o Các chương trình phát triển nguồn nhân lực: Có các chương trình làm nhân viên phát triển tốt hơn, bảo đảm phù hợp các biến động trong tương lai

– Xây dựng chiến lược nhân sự: Gồm 5 giai đoạn:
o Phân tích ngành: Ví dụ công ty kinh doanh sữa dinh dưỡng. Phải biết được thị trường sữa thế giới và thị trường sữa VN những năm gần đây thế nào, dung lượng sữa thị trường ~4-5 tỷ USD, vậy mục tiêu của Vinamilk là gì, mục tiêu của Nutifood là gì, mục tiêu của Cô Gái Hà Lan là gì? Ví dụ Vinamilk đặt mục tiêu 2018 là doanh thu 3 tỷ USD, vậy họ sẽ có những chiến lược thu hút nhân tài cực kỳ khủng khiếp do có ngân sách lớn cho marketing và nhân sự. Vậy chúng ta là các công ty sữa nhỏ hơn thì nên có những chiến lược thế nào để ứng phó?
o Phân tích chiến lược công ty, chuỗi giá trị, quy trình cốt lõi: Ví dụ công ty chúng ta mục tiêu tăng doanh thu từ 1000 tỷ lên 1500 tỷ, vậy chúng ta cần làm gì để đạt doanh số này? Cần phát triển thêm bao nhiêu nhà phân phối trên toàn quốc, bao nhiêu điểm bán lẻ, và với những điểm đó thì cần thêm bao nhiêu giám sát, bao nhiêu nhân viên, vậy bộ phận nhân sự phải tuyển thêm bao nhiêu người nữa… Bên marketing cần chạy những chương trình gì, cần thêm bao nhiêu người phụ trách những event đó => Tuyển thêm nhân sự => Mọi công việc đều bắt nguồn từ bản chất ai làm điều đó => Quay lại Xây dựng tổ chức.
o Phân loại và xác định các nhóm nhân lực cốt lõi: Ví dụ để tăng 500 tỷ thì cần tuyển bao nhiêu SM (Sales Manager) tại vùng nào đó để mở rộng ra, rồi tuyển bao nhiêu ASM…. Ví dụ doanh nghiệp kinh doanh café, các cán bộ nòng cốt sẽ am hiểu về ngành café, rang xay, chế biến… Đến khi phát triển hơn nữa đến sản xuất và phân phối thì cần thêm các cán bộ cốt lõi là người phân phối thị trường, có kinh nghiệm bán hàng, sales B2B… cần người phụ trách marketing giỏi biết định vị thương hiệu, làm chương trình…=> Báo bộ phận nhân sự tuyển về.
o Xây dựng chiến lược nhân sự: Từ những nhân sự cốt lõi này phải xây dựng chiến lược nhân sự để họ giữ chân và phát triển, và những nhân sự cốt lõi này phải thu hút những nhân sự vệ tinh về.
o Triển khai (quy chế, quy trình và kế hoạch nhân sự)

– Xây dựng chiến lược nhân sự: Chúng ta sẽ xây dựng 2 loại hoạt động:
o Hệ thống chính sách: Là những chính sách, quy định để thu hút, lưu giữ và phát triển nhân tài
o Các hoạt động quản trị

Hai loại hoạt động này sẽ có tính chất tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong việc định hình nguồn nhân lực cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi)

Muốn tuyển dụng phải thiết kế được rõ ràng công việc đó như thế nào (Ví dụ công việc của 1 kỹ thuật viên café gồm thu mua, rang, trộn, đóng gói, nhập kho… Công việc của 1 nhân viên kinh doanh phải “đầu đường xó chợ”, lăn lê ngoài thị trường, tiếp xúc và làm việc với các bà chủ cửa hàng, nên có thể cần các tính cách cần cù, chịu khó, chai mặt, chấp nhận sống xa nhà vì có thể nhiều khi phải đi công tác ra miền Bắc, miền Tây… => Phải trả lương cao hơn => Việc thiết kế công việc trong hoạt động quản trị và tuyển dụng trong hệ thống chính sách có tính liên quan, tích hợp, bổ trợ cho nhau.)

B. KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

– Mô hình chuyển đổi kế hoạch nhân sự:
Ban giám đốc xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty. Bộ phận nhân sự sẽ xây dựng chiến lược – mục tiêu nguồn nhân lực tổng thể (áp dụng cho tất cả các bộ phận trong công ty, kể cả đội xe giao hàng, thủ kho….) để đáp ứng kế hoạch chiến lược của công ty. Các bộ phận phải có mục tiêu kế hoạch nhân sự của bộ phận để thỏa mãn kế hoạch tổng thể.

– Thực hiện lập kế hoạch nhân sự:

BỘ PHẬN NHÂN SỰ
– Tham gia xây dựng chiến lược tổng thể của công ty
– Xác định, lựa chọn chiến lược HR
– Thiết kế các hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ cho lập kế hoạch HR
– Tính toán và phân tích các dữ liệu từ các nhà quản lý về nhu cầu HR
– Triển khai kế hoạch HR sau khi đã được chuẩn y bởi cấp lãnh đạo
CÁC NHÀ QUẢN LÝ
– Xác định nhu cầu tại bộ phận
– Thảo luận với chuyên gia HR lập kế hoạch HR
– Tích hợp kế hoạch HR với các kế hoạch phòng ban
– Kiểm soát kế hoạch HR để tìm ra những điểm cần thay đổi nếu có
– Xem xét kế hoạch thay thế nhân viên dựa trên kế hoạch HR

Sau khi có chiến lược tổng thể của công ty, các nhà quản lý xác định nhu cầu cho nhân sự tại từng bộ phận: Tuyển dụng, luân chuyển, xử lý nhân sự…. Ví dụ bộ phận sales có 100 nhân viên, chọn ra top 5 nhân viên xuất sắc nhất để tăng lương, bộ phận nhân sự cần tăng lương bao nhiêu % để giữ 5 nhân viên đó, thực hiện được mục tiêu kinh doanh của công ty.

Thảo luận với các chuyên gia nhân sự để có kế hoạch nhân sự chính xác.

– Khung năng lực cấp quản lý: Để xác định nhu cầu chúng ta cần năng lực của nhân sự thế nào khi chúng ta tuyển dụng:
o Giám sát: Năng lực chuyên môn là quan trọng nhất. Năng lực nhân sự không cần cao. Năng lực tư duy nếu cao càng tốt, để có những sự linh động, suy nghĩ ra “chiêu” áp dụng với khách hàng, đối thủ.
o Quản lý cấp trung: Năng lực nhân sự là quan trọng nhất.
o Quản lý cấp cao: Năng lực tư duy là quan trọng nhất để phát triển chiến lược.

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC
A. CÁC MÔ HÌNH NHÂN SỰ
Sau khi xây dựng kế hoạch xong, chúng ta sẽ hình dung được thiết kế, xây dựng một tổ chức như thế nào. Có 3 mô hình nhân sự cơ bản:

– Mô hình hợp đồng dài hạn:
o Là bộ khung ổn định nhất trong bất kỳ tổ chức nào. Là những thế hệ nhân viên làm việc lâu dài và trung thành với công ty. Đối với những doanh nghiệp nhỏ, hoặc hộ kinh doanh cá thể, bộ khung đó có thể là vợ chồng hoặc vài anh em trong gia đình.

– Mô hình nhân sự thời vụ:
o Những doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm mang tính chất mùa vụ, sẽ có những mùa tăng đột biến như đợt tết, thì các công ty bán hàng lưu niệm, quà tết, sản phẩm truyền thống của địa phương sẽ tuyển thêm các bạn sinh viên làm tết, và sau mùa tết sẽ cho nghỉ để tiết kiệm chi phí lương, thưởng cho công ty.

– Mô hình nhân sự thuê ngoài:
o Dùng bên thứ 3 thì phải trả chi phí cao hơn. Doanh nghiệp chúng ta không tuyển dụng, không huấn luyện. Khi cần người thì gọi bên thứ 3. Ví duụ như các doanh nghiệp cung cấp PG tuyển dụng các bạn PG có ngoại hình, huấn luyện họ. Khi có doanh nghiệp nào cần PG thì họ cung cấp.
o Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp dùng mô hình doanh nghiệp thuê ngoài. Ví duụ dịch vụ bê mâm quả cho đám cưới, cung cấp dàn “nam thanh nữ tú”, có ngoại hình, đồng phục đẹp để bưng mâm quả cho lễ cưới.

B. THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC
Thiết kế tổ chức tương ứng với:

– Chiến lược kinh doanh – Chiến lược chức năng
o Kế hoạch kinh doanh – sản xuất hàng năm
o Nếu một doanh nghiệp nhỏ thì chỉ có một vài bộ phận từ sản xuất đến bán hàng. Nếu quy mô thay đổi. chiến lược thay đổi. Như phát triển ra miền Bắc, phát triển hệ thống phân phối sang nước bạn Campuchia…, thì cần có chiến lược nhân sự tương thích. Nếu phát triển phân phối trong nội địa thì nhân viên sales chỉ cần “lì, chai mặt”, không cần biết ngoại ngữ cũng được. Nhưng nếu chiến lược kinh doanh là phát triển, phân phối, xuất khẩu café, nông sản, nhựa gia dụng, mì gói, nhựa gia dụng… sang Campuchia thì phải có một phòng xuất nhập khẩu, có 1 nhân viên sales có trình độ ngoại ngữ, nghiệp vụ xuất nhập khẩu….

– Quy mô tổ chức
o Tổ chức có quy mô lớn:
+ Chuyên môn hóa công việc cao
+ Đòi hỏi hệ thống điều hành
+ Có khuynh hướng phân quyền
o Tổ chức quy mô nhỏ (SMEs):
+ Một nhân viên làm nhiều công việc. (Ví dụ 1 bạn bán hàng kiêm luôn marketing. Một bạn nhân sự kiêm luôn kế toán, kế toán bán hàng, trả lương …)
+ Thông tin truyền nhanh và xử lý nhanh
+ Tự chủ trong công việc

– Công nghệ:
o Công nghệ quyết định số nhân công, bộ phận. (Ví dụ trước đây các công ty có bộ phận văn thư, nhận văn thư. Thời nay thì có email, giảm bớt được công việc cho bộ phận này. Hoặc các phần mềm quản lý nhân sự quản lý ngày vào ngày ra, mức lương, thời gian được thăng tiến.) Khi có các công nghệ sẽ giảm bớt được lượng công việc, giảm bớt nhân sự, làm cho tổ chức trở nên tinh gọn hơn.

Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới: Có 2 trường hợp phải thiết kế tổ chức:

– Bộ máy mới:
o Xây dựng sơ đồ, cơ cấu tổ chức tổng quát. Xác định các đặc trưng của cơ cấu tổ chức. (Ví dụ doanh nghiệp café ban đầu chỉ có bộ phận sản xuất, rang xay, phân phối => Lúc này cơ cấu chỉ đơn giản là có bên sản xuất và bên kinh doanh. Nếu phát triển lên, thì bổ sung thêm phòng marketing, phòng nhân sự….)
o Xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận. (Bộ phận sản xuất sẽ làm nhiệm vụ thu mua, rang xay, đóng gói, chuyển từ xưởng sản xuất lên phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh đi phân phối. )
o Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa thành phần các bộ phận ấy. (Trong xưởng café sẽ có người chuyên đi lùng sục thu mua café ở các rẫy, vựa café, có một người chuyên lo phối trộn, có người chuyên lo rang xay… Nếu doanh nghiệp nhỏ thì 1 nhân viên nhân sự sẽ lo luôn việc hành chính như trả tiền điện, tiền nước, ra ngân hàng, đăng báo tuyển người, phỏng vấn, lo lương thưởng cho nhân viên… Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên thì sẽ thành lập phòng nhân sự, chia ra các thành phần: Thành phần lo tuyển dụng, thành phần lo chính sách, thành phần lo hành chính, thành phần lo về quan hệ đối ngoại chính quyền địa phương ….)

– Thiết kế bộ máy mới để tái cơ cấu (khi khó khăn về kinh doanh, buộc phải cắt giảm để tái cơ cấu):
o Truyền thông rõ ràng và cởi mở (Ví dụ một bản thông báo: Do tình hình kinh doanh chúng ta gặp bất lợi ở khu vực miền Tây, sản phẩm chúng ta không được chấp nhận. Công ty đã đầu tư rất nhiều tiền ở đấy, nhưng chưa được chấp nhận do khác biệt về văn hóa, thói quen, địa lý… Nên trong 3 tháng nữa chúng ta sẽ cắt giảm nhân sự. Những anh em nào làm ở khu vực miền Tây nếu có nhu cầu chập nhận ra khu vực miền Trung, miền Bắc sẽ được trợ cấp xa nhà. Ai đồng ý thì làm đơn tự nguyện đăng ký chuyển vùng. Ai không đồng ý thì công ty buộc lòng sẽ phải có quyết định chấm dứt hợp đồng, công ty có thể hỗ trợ giới thiệu tìm việc ở các công ty bạn, …)
o Làm tốt công tác tư tưởng cho nhân viên
o Trợ giúp tìm việc
o Nghi thức và các giải pháp tâm lý (Việc này rất quan trọng. Ví dụ giám đốc các doanh nghiệp nhỏ mời từng người lên uống trà, trao đổi thân tình. Trao đổi về hoàn cảnh của công ty, thì hầu hết họ sẽ hiểu hoàn cảnh của họ. KHÔNG BAO GIỜ CHƠI TRÒ ĐEM CON BỎ CHỢ)

***Note:
– Nếu chiến lược kinh doanh thay đổi, thì phải ưu tiên sắp xếp, tổ chức nhân sự tối ưu theo chiến lược kinh doanh. Quy mô tổ chức: Thay đổi tùy thuộc vào chức năng, nhiệm vụ hoạt động, công nghệ và môi trường hoạt động của tổ chức.

– Nguyên tắc là phải tìm ra ghế, rồi mới tìm người ngồi vào ghế. Chứ không phải giống các doanh nghiệp nhà nước, tổ chức công, dựa vào quan hệ, tìm người quen biết nhét vào tổ chức rồi mới kiếm công việc cho họ làm. Phải hoạch định được công việc, công việc đó cần tuyển bao nhiêu người, nếu không còn việc thì phải cắt giảm nhân sự. Các tập đoàn lớn cũng như vậy, khi kết quả kinh doanh không tốt hoặc rơi vào khủng hoảng, sẽ có những đợt cắt giảm hàng nghìn người trên toàn thế giới.

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – VÒNG ĐỜI LÀM VIỆC NHÂN VIÊN

A. VÒNG ĐỜI TỔ CHỨC
Một tổ chức thường đi qua 5 giai đoạn:

– Hình thành (Forming): làm quen và hiểu về nhiệm vụ của nhóm. Áp dụng nguyên tắc cơ bản cho công việc và tương tác nhóm

– Sóng gió (Storming): xảy ra xung đột khi có sự khác biệt về quan điểm liên quan đến vấn đề quan trọng

– Chuẩn hóa (Norming): bắt đầu xây dựng gắn kết trong nhóm nhằm đạt được sự đồng thuận trong giải quyết công việc (thiết lập những quy tắc chuẩn hóa trong tổ chức)

– Thực hiện (Performing): các thành viên cùng nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của nhóm.

– Kết thúc (Adjourning): tạm dừng để đánh giá nhiệm vụ: “Chúng ta đã hoàn thành mục tiêu hay chưa?”

B. VÒNG ĐỜI LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Một nhân viên thường đi qua 6 giai đoạn:

– Tuyển Dụng

– Nhập Môn: Hướng dẫn hội nhập, biết những quy định, chính sách của công ty.

– Thể Hiện: Cho thể hiện năng lực, từ đó đánh giá.

– Huấn Luyện – Phát Triển: Sau khi đánh giá, biết nhân viên đó yếu gì, mạnh gì để huấn luyện – phát triển. Có những động lực kích thích phát huy thế mạnh (Ví dụ mạnh về năng lực quản lý thì sẽ đào tạo trở thành cán bộ nguồn, sau này thay thế chúng ta. Khổng Minh trong quá trình xây dựng tổ chức cũng phát hiện được Khương Duy là một hạt giống tốt nên đào tạo để sau này lãnh đạo quân đội nhà Thục)

– Khen Thưởng

– Exit: Ra đi chưa hẳn là văng ra ngoài, mà có thể là ra khỏi vị trí đó, để lên 1 vòng tròn khác cao hơn (Ví dụ có 1 nhân viên làm tốt, được cử ra chi nhánh miền Bắc làm giám sát, thì đã gia nhập 1 vòng tròn mới với vị trí mới)

C. TRÁCH NHIỆM CỦA NHÀ QUẢN LÝ
Trong 6 giai đoạn trên của nhân viên, thì nhà quản lý cũng có trách nhiệm tham gia trong mỗi giai đoạn:

– Phỏng Vấn: Nhà quản lý tham gia phỏng vấn, chứ không thể phó mặc công việc này cho nhân sự.

– Huấn Luyện: Hướng dẫn hội nhập: Nhân sự chỉ phụ trách chào đón, giới thiệu chính sách nhân sự, dẫn đi giới thiệu các phòng ban. Còn quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm chính về hội nhập của nhân viên. Nhiều trường hợp quản lý nhận nhân viên xong rồi bỏ lơ, sau 2 tháng thì nhân viên xin nghỉ vì họ có cảm giác bị bỏ rơi.

– Kiểm Tra: Đánh giá việc thể hiện trong quá trình thử việc.

– Huấn Luyện – Quản Lý: Gồm những công việc: Huấn luyện, Phát triển, Kiểm tra, Giám sát, Quản lý, Động viên

=> Đánh giá thành tích, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến, luân chuyển….

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – TUYỂN DỤNG – PHỎNG VẤN – ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

A. TUYỂN DỤNG

1. Phân tích vị trí cần tuyền

Muốn tuyển người hay cắt giảm nhân sự, muốn biết bộ phận đó, nhân viên đó làm việc có hiệu quả hay không, thì chúng ta phải có 1 bảng phân tích vị trí. Có 2 dạng cần tuyển đó là Thay Thế (Người cũ làm việc kém, nên tuyển một người khác thay vào => Điền vào chỗ trống) và Tuyển Mới. Khi tuyển mới cần có 1 bảng phân tích công việc, nội dung như sau:

– Tên của vị trí: Ông bà ta ngày xưa thường nói làm người phải có danh phận. Danh có nghĩa là tên của vị trí. Thuyết Chính Danh của Khổng Tử có nói: “Đã làm người quân tử phải có danh trên cõi đời này. Quân – Sư – Phụ phải rõ ràng.” Phận có nghĩa là bổn phận (Ví dụ trong gia đình, làm chồng, đó gọi là danh, và làm trụ cột trong gia đình, trách nhiệm với gia đình, lo những việc lớn, đó là phận.)

– Nhiệm vụ tổng quát của vị trí: Ví dụ công ty X cần tuyển đội trưởng bảo vệ. Đội trưởng bảo vệ là tên của vị trí. Nhiệm vụ sẽ là: quản lý giờ giấc các nhân viên bảo vệ, phân chia giờ giấc, ai trực ca ngày, ai trực ca đêm, huấn luyện võ thuật… quản lý tài sản công ty, tháp tùng sếp, tháp tùng kế toán và thủ quỷ đi rút tiền, chuyển tiền…

– Nhiệm vụ cụ thể của vị trí: Ví dụ đội trưởng đội bảo vệ sẽ tuyển nhân viên bảo vệ, test trình độ các nhân viên bảo vệ…

– Trách nhiệm cụ thể của vị trí

– Vị trí trong sơ đồ tổ chức, các mối liên hệ làm việc (xem sơ đồ tổ chức công ty ở recap P3): Biết được vị trí trong bảng là ai, trên là ai, dưới là ai, biết được rõ ràng trách nhiệm cụ thể là những gì.

– Các yêu cầu trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất con người…. Ví dụ bảo vệ cần có yêu cầu về thể hình, có trình độ võ thuật, có kinh nghiệm phục vụ trong quân đội, công an là lợi thế… NHƯNG kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng vẫn chưa quan trọng nhất, mà quan trọng là thái độ đối với công việc: “Thái độ quan trọng hơn trình độ”.

2. Quy trình tuyển dụng:

– Nhận CV (đơn xin việc và lý lịch)

– Nghiên cứu hồ sơ, lựa ra những ứng viên phù hợp – Mời phỏng vấn

– Kiểm tra viết (test IQ, hoặc viết luận), phỏng vấn. Một số công ty đa quốc gia tuyển dụng 3 lớp. Sau khi lựa được các hồ sơ đạt yêu cầu, mời tất cả vào phòng, cho làm bài bài test IQ, hoặc cho làm bài luận … Sau đó bộ phận nhân sự lọc lại khoảng một số lượng bài tốt nhất, rồi mời phỏng vấn. Có thể nhân sự kết hợp phỏng vấn chung với quản lý trực tiếp, hoặc nhân sự phỏng vấn riêng, sau đó cho quản lý trực tiếp phỏng vấn xem ai phù hợp với bộ phận mình. Người quyết định cuối cùng vẫn là quản lý trực tiếp. Nếu vị trí càng cao cấp, có thể là gặp tổng giám đốc

– Thương lượng lương – chế độ: ví dụ công ty chọn được 2 ứng viên tốt nhất vào vòng chung kết (final interview), nhưng có một người đòi mức lương quá cao, còn 1 người đòi mức lương hợp lý thì xét chọn người 2.

– Kiểm tra tham chiếu công ty cũ: Kiểm tra lại lịch sử làm việc của ứng viên ở nơi cũ, lý do nghỉ việc hợp lý hay không, có tiêu cực gì về đạo đức kinh doanh hay ko… Thường công việc này sẽ do bộ phận nhân sự làm, nhưng những người quản lý cũng có kênh riêng để rà soát thông tin. HR thường tham gia vào những group/club như câu lạc bộ giám đốc nhân sự, cùng sinh hoạt và chia sẻ thông tin với nhau. Hoặc sẽ hỏi thông tin ở các công ty săn đầu người (Tips: Nên thường khi nhận người vào làm, thường đánh phủ đầu bằng cách “nhắc” nhân sự mới một câu: “Các bạn nên nhớ, hùm chết để da, người chết để tiếng, để nếu rời khỏi công ty thì tiếng cũng phải tốt, để nếu có công ty khác hỏi thì sẽ tham chiếu tốt”, để tránh trường hợp họ nghĩ chúng ta dễ dãi, và đục khoét tổ chức của chúng ta.)

– Thư mời nhận việc

B. PHỎNG VẤN – ĐÁNH GIÁ

– Kiểm tra kiến thức: Ví dụ tuyển nhân viên sales thì hỏi về kiến thức bán hàng, tuyển kế toán thì hỏi về nghiệp vụ kế toán, báo cáo thuế, các mẫu báo cáo định kỳ….

– Kiểm tra năng lực làm việc:
o Kỹ năng mềm: Kỹ năng bổ trợ cho công việc, không liên quan đến chuyên môn, như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm,…
o Kỹ năng cứng

– Kiểm tra tâm lý: Vị trí càng cao, cần kiểm tra tâm lý có vững vàng hay không.

– Kiểm tra thái độ: Kiểm tra thái độ, cách ứng xử của ứng viên có phù hợp với văn hóa công ty hay không, chẳng hạn như công ty sẵn sàng chấp nhận những nhân viên năng lực hơi yếu nhưng làm việc có tâm, sẵn sàng sống chết với công ty Nhân sự sẽ nhìn cách các bạn trả lời mà phán đoán thái độ của các bạn thế nào, vì “cây kim trong bọc lâu ngày sẽ lộ ra”, khi nhân sự đánh tới tấp các câu hỏi, từ từ ứng viên sẽ trả lời đúng với bản chất ứng viên đã làm trước đó.

– Kiểm tra sức khỏe thể trạng: Đây là một yếu tố rất quan trọng, vì sức khỏe quyết định tới tâm lý và công việc rất nhiều.

– Câu hỏi phỏng vấn: Có 7 loại câu hỏi cần có trong một cuộc phỏng vấn:

1. Câu hỏi mở đầu hoặc về background: Tạo tâm lý thoải mái

2. Câu hỏi về hành vi: Chi tiết về thời kỳ khó khăn nhất hoặc thành công nhất của ứng viên (Ví dụ khi đứng trước yêu cầu cắt giảm nhân sự của tổng giám đốc thì em làm gì? Nếu ứng viên trả lời: “Sếp yêu cầu cắt 2 nhân viên trong phòng em, em phải mất mấy đêm suy nghĩ không biết cho ai nghỉ, so sánh thành tích…” thì đánh giá bạn này tốt)

3. Câu hỏi về sự phù hợp: Xác định khả năng phù hợp với văn hóa tổ chức

4. Câu hỏi về năng lực cơ bản: Kỹ năng cơ bản công việc. Có thể thay thế bằng các bài test về khả năng

5. Câu hỏi về đạo đức: Xác định cách xử lý các tình huống khó xử liên quan đạo đức (Khá quan trọng. Hỏi những câu liên quan về đạo đức, quấy rối, gian dối. VD giả sử em nhận 1 báo cáo láo của nhân viên, em sẽ xử lý thế nào? Yêu cầu làm lại, nhắm mắt bỏ qua, hay cho nghỉ việc. Có thể ứng viên sẽ trả lời không thật nhưng chúng ta sẽ dùng thêm những câu hỏi khác dẫn dắt ứng viên về bản chất thật)

6. Câu hỏi sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề: Tao ra tình huống để ứng viên thể hiện khả năng phân tích, tư duy logic, đề xuất giải pháp

7. Câu hỏi kết thúc: Muốn hỏi gì thêm không?

C. QUY TRÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Xem hình đính kèm.

***Notes:
– Khen thưởng: Không nhất thiết phải đạt được kết quả, mà khi nhân viên làm đúng cách, có thể chưa đem lại kết quả bây giờ nhưng họ đang làm đúng những gì chúng ta chỉ bảo, yêu cầu, làm đúng quy trình, thì vẫn có thể khen thưởng.

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – CHƯƠNG TRÌNH HỘI NHẬP – ĐÁNH GIÁ THỬ VIỆC

A. NỘI DUNG HỘI NHẬP
Chúng ta phải thiết kế một chương trình hội nhập cho nhân viên mới để họ nắm bắt, hiểu và tham gia vào tổ chức của chúng ta nhanh hơn. Các tổ chức, các phòng ban phải có tài liệu hướng dẫn hội nhập cho nhân viên. Nội dung hội nhập chính thường có:

– Tổng quan ngành, thế giới và tại Việt nam: Giúp họ định hình được toàn cảnh ngành mà họ tham gia.

– Giới thiệu chung về công ty: Quá trình lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các hoạt động cộng đồng….

– Chính sách nhân sự: Phòng nhân sự sẽ hướng dẫn: Bao nhiêu ngày nghỉ phép, thưởng tết, thưởng tháng 13, thưởng quý, đánh giá nhân sự, chính sách xa nhà…. Tóm lại là những quy định và chính sách. Họ phải rõ họ được những gì thì họ mới cống hiến.

– Nhà máy – Danh mục sản phẩm: Nếu trong ngành sản xuất thì giới thiệu nơi sản xuất ra sản phẩm, quy trình sản xuất… Nếu trong ngành dịch vụ thì giới thiệu các dịch vụ, sản phẩm…

– Hệ thống phân phối – Bán hàng: Cách tiếp cận khách hàng, hệ thống phân phối, càng hình ảnh càng tốt.

– Nhà phân phối – Đối tác – Khách hàng

B. HƯỚNG DẪN HỘI NHẬP
Những Chính Sách thì phòng nhân sự có sẵn văn bản. Quy Định thì có quy định chung toàn công ty, và cũng có những quy định riêng từng bộ phận. Để nhân viên hiểu rõ luật chơi của công ty, tránh trong giai đoạn Sóng Gió Storming (trong phần 4), nhân viên trả lời: “Em tưởng…”

– Quy Định
+ Thời gian làm việc – Báo cáo: Ví dụ công ty quy định đi trễ quá 8h sẽ bị nhắc nhở.
+ Phối hợp: Ai hỗ trợ – Việc gì
+ Mục tiêu – Yêu cầu công việc
+ Giao tiếp, cung cấp thông tin (Speak – up)

– Chính Sách
+ Khen thưởng – Kỷ luật
+ Công tác phí
+ Nhân sự – An toàn – Sức khỏe
+ Thăng tiến – Luân chuyển
+ Liêm chính – Tuân thủ

C. BẢNG MẪU HỘI NHẬP – ĐÁNH GIÁ THỬ VIỆC SALES
Sếp trực tiếp phối hợp với phòng nhân sự – xem bảng chi tiết

– Trong 3 ngày đầu tiên phải làm hết bảng. Làm đến đâu ký xác nhận đến đó, để sau này nhân viên khỏi cãi (xác nhận đã được nhận laptop, đã nhận danh sách khách hàng, đã nhận báo cáo thuế năm trước, bảng lương tháng trước…).

– Ngày 30-32 của quá trình này, kiểm tra xác nhận xem nhân viên mới này tiếp nhận, nắm bắt công việc thế nào trong 1 tháng

– Ngày 60, kết thúc 2 tháng thử việc, kiểm tra đánh giá 1 lần nữa để xem nhân viên có qua được quá trình thử việc không. Nếu không là hội ý với nhân sự, đề nghị tuyển người khác.

– Thường chỉ qua 1-2 tuần là đã đánh giá được tương đối về nhân viên mới.

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN
A. CÁC KHÁI NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN

Mô Hình Năng Lực ASK
Đây là mô hình dùng đánh giá nhân viên mà hầu hết các chương trình Leadership, quản lý con người đều dùng. Trong đó Attitude (Thái Độ) thể hiện Tâm Làm Việc, và Skills (Kỹ Năng) và Knowledges (Kiến Thức) thể hiện Thái Độ Phục Vụ. Kiến Thức nhờ học, Kỹ Năng nhờ thực hành, còn Thái Độ đến từ bản thân nhân viên, văn hóa doanh nghiệp và nhà quản lý.

– Attitude: Làm việc tận tâm, trách nhiệm, nhiệt tình. Mức độ cam kết cao, chấp nhận thử thách.

– Skills: Kỹ năng chuyên môn – kỹ thuật, giao tiếp, quản lý

– Knowledges: Kiến thức ngành hàng, sản phẩm, công ty, thị trường, khách hàng

Trong nhân sự có câu nói: “Kỹ năng và trình độ là cái người ta quyết định nhận bạn vào làm việc, còn thái độ là cái người ta cân nhắc cho bạn thăng tiến”. Khi tuyển dụng thì kiểm tra được kỹ năng và kiến thức, còn thái độ thể hiện qua công việc ngày qua ngày, qua từng nhiệm vụ, giao nhiệm vụ, hoàn thành xong thì chủ động hỏi còn việc gì nữa không để làm, hoặc chủ động nhận nhiệm vụ mới. Đó là những hạt giống tốt của công ty. “Non sông dễ đổi, bản chất khó dời”. Chúng ta không cần nhân viên chúng ta thay đổi bản chất, mà chúng ta chỉ cần họ thay đổi hành vi, một vài phương diện về thái độ làm việc. Nếu trước đây họ sẵn sàng trốn việc, thì giờ chúng ta nói chuyện với họ trong suốt quá trình làm việc: “Công ty cần những người sẵn sàng chấp nhận thử thách, chấp nhận luân chuyển công việc, chấp nhận rủi ro làm việc, thì lúc đó anh/chị mới đánh giá cao em được.”

Quy Tắc 70/20/10
Đây là một nghiên cứu, chỉ ra rằng, sự lên tay về năng lực của nhân viên đến từ việc học và phát triển thông qua:

– 70% thông qua trải nghiệm:
o Áp dụng công việc thực tế.
o Thực hiện việc tự học và tự phát triển bản thân
o Luân chuyển, dự án, nhóm
o Trải nghiệm nhiệm vụ khó, thách thức
o Tương tác với các quản lý cấp trên. Trong một tổ chức, chúng ta đối xử với cấp trên như thế nào thì thái độ của chúng ta cũng lây lan xuống cho cấp dưới.

– 20% thông qua người khác:
o Quan sát – Lời khuyên, hỏi ý kiến. Phần nhiều nhân viên biết cách thông qua các trải nghiệm thực tế để học hỏi, phát triển. Nhưng có 1 số ít nhân viên không có năng lực tự nhận biết như vậy thì người quản lý cần giám sát, lời khuyên…
o Huấn luyện từ cấp quản lý – Chia sẻ từ đồng nghiệp
o Các đánh giá và thông tin phản hồi từ khách hàng. Các phản hồi từ khách hàng dù tốt hay xấu cũng phần nào giúp họ thay đổi. (Ví dụ khách hàng phàn nàn với trưởng bộ phận rằng nhân viên nói chuyện khó chịu. Thì trưởng bộ phận sẽ làm việc với bạn đó: “Em là làm dịch vụ khách hàng. Mà khách hàng phàn nàn rằng blah blah, đây là ghi nhận cuộc gọi, mỗi tháng anh nhận được 5-7 cuộc gọi thế này. Yêu cầu em phải thay đổi. Nếu em không thay đổi được thì anh sẽ cho em đi học 1 khóa dịch vụ khách hàng/hoặc anh sẽ hướng dẫn em cách nói chuyện”)

– 10% thông qua các khoa học
o Các khóa học tập trung. (Ví dụ buổi học này là 10%, sau đó mọi người mang những gì ghi chép, trao đổi ở đây về áp dụng vào công việc, rút ra kinh nghiệm, thì 10% đó đã trở thành 70%, đó mới là tốt. Hoặc các công ty thuê chuyên gia, huấn luyện viên từ các công ty tư vấn về huấn luyện cho nhân viên, cái đó chỉ chiếm 10%, nếu sau đó công ty không tổ chức cho các nhân viên trải nghiệm hoặc cho áp dụng vào công việc thực tế thì 10% đó cũng biến mất. Còn nếu cho nhân viên ngày ngày trải nghiệm những kiến thức đó vào công việc thực tế thì nó sẽ trở thành kỹ năng của nhân viên đó luôn. Vì việc học từ thực hành là quan trọng nhất)
o Các khóa học trực tuyến

=>Sự hỗ trợ của người sếp trực tiếp có tác dụng gấp đôi so với việc mời một chuyên gia tư vấn bên ngoài, vì người sếp trực tiếp là người tiếp xúc thường xuyên với nhân viên. Nhưng 70% vẫn từ chính trải nghiệm thực tế của nhân viên.

B. COACHING MANAGER
Coaching Manager là người quản lý mang phong cách huấn luyện, nghĩa là không phải chỉ nói về kết quả, con số… mà còn có chức năng phát triển năng lực của từng thành viên trong tổ chức của mình.

Tư Duy Của Coaching Manager

– Có thái độ sẵn sàng giúp đỡ. Khi nhân viên có vấn đề gì không hiểu, khó khăn thì sẵn sàng giúp đỡ.

– Huấn luyện mọi người. Không chỉ huấn luyện nhân viên của mình, mà cũng sẵn sàng hợp tác huấn luyện nhân viên của các phòng ban khác, tạo ra một môi trường học tập rất tốt.

– Tập trung vào sự phát triển. Nghĩa là huấn luyện nhân viên phải cho họ tiến bộ, thì tổ chức mới tiến bộ. Trong huấn luyện có thuật ngữ TNA (Training needs analysis – Phân tích nhu cầu huấn luyện).

– Xây dựng trên điểm mạnh. Dựa vào điểm yếu để huấn luyện, còn xây dựng trên điểm mạnh vì điểm mạnh sẽ để người khác nhìn vào và noi theo. Những người có năng lực mạnh ở điểm nào đó sẽ giúp những người khác tiến bộ nhanh hơn.

– Đánh giá cao quan điểm của người khác

Vòng tròn đào tạo – phát triển
Nếu là một nhà quản lý sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ nhân viên phát triển, thì nhân viên sẽ thấy đó là một môi trường học tập rất thoải mái (learning zone). Còn nếu nhà quản lý thấy nhân viên hỏi thì khó chịu, cộc cằn, sẽ tạo ra sự sợ hãi cho nhân viên, và nhân viên sẽ co về thủ thế, có vấn đề gì thì tự hỏi đồng nghiệp hoặc bạn bè ở công ty khác, và rất sợ khi sếp hỏi về vấn đề yếu của mình, luôn sống trong cảm giác sợ hãi (fear zone). Quá trình đào tạo, phát triển nhân viên, theo một vòng tròn như sau:

– Nhận diện cơ hội huấn luyện: Thấy nhân viên có điểm yếu, thiếu sót năng lực, hoặc có yêu cầu về công việc mới.
– Kế hoạch hành động và theo sát
– Quan sát – Cung cấp phản hồi
– Tạo ra môi trường huấn luyện

C. PHƯƠNG PHÁP HUẤN LUYỆN
Có các phương pháp riêng cho từng loại nhân viên:

– Nhân viên kỹ năng thấp + nhiệt tình thấp: Thường là lính mới, còn rụt rè. Người quản lý phải cầm tay chỉ việc => Nhà quản lý đưa ra quyết định, và hướng dẫn họ.

– Nhân viên kỹ năng thấp + nhiệt tình cao: Mặc dù kỹ năng công việc còn thấp nhưng rất có nhiệt tình làm việc, việc gì cũng xung phong làm nhưng không làm được => Nhà quản lý hướng dẫn (coach) cho họ. Cùng thảo luận nhưng quyết định cho họ làm gì.

– Nhân viên kỹ năng cao + nhiệt tình cao: Những nhân viên giỏi => Nhà quản lý giao quyền (delegate) cho họ.

– Nhân viên kỹ năng cao + nhiệt tình thấp: Là những “cựu binh”, làm rất lâu rồi, và lì. Cái gì cũng biết, nhưng ko chịu làm, hay tỏ ra chống đối. Nếu sếp trẻ mà lính già, thì rất khó trị. => Nhà quản lý khuyến khích về tinh thần làm việc, trao đổi trực tiếp. Tìm ra gốc rễ vấn đề vì sao họ không chịu làm việc. Nói chuyện thân tình, khơi gợi để họ nói ra những cái làm họ stress, như cuộc sống, tâm lý… Đồng thời cũng phải giám sát chặt. Thậm chí có thể bàn với nhân sự phương án dự phòng là nếu người kia không chịu thay đổi thì chúng ta sẽ phải thay đổi vị trí đó.

D. MÔ HÌNH HUẤN LUYỆN

– Explain – Giải thích: Cách thực hiện, vì sao làm vậy, lợi ích gì… (Ví dụ huấn luyện cho 1 bạn nữ trẻ mới vào làm tiếp tân.“Em ơi, nếu em nghe một cuộc nói chuyện với khách hàng, thái độ giao tiếp lịch sự, xưng hô cô bác anh chị, điều đó sẽ làm cho cuộc giao tiếp cởi mở hơn, có lợi cho giao tiếp về sau. Alo, phòng dịch vụ công ty X nghe ạ, cô cần tư vấn về điều gì ạ?….”)

– Demonstrate – Minh họa bằng cách bạn làm mẫu. Làm đúng với giải thích

– Practice – Nhân viên thực hành lại. Bạn quan sát.

– Feedback – Phản hồi: Cho biết họ đã làm tốt như thế nào, cần làm gì để tốt hơn

E. PHẢN HỒI
Tư Vấn – Phản Hồi Tích Cực (RẤT KHÓ)

Quan hệ giữa mọi người trong tổ chức thông qua giao tiếp. Rất nhiều trường hợp nhân viên nghỉ việc do quan hệ của họ với người khác không tốt, do hiểu nhầm, do văn hóa xưng hô, do khác biệt về văn hóa… Thường mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên thì bộ phận nhân sự vẫn thiên vị sếp, và cho nhân viên ra đi. Để khắc phục những sai lầm trong giao tiếp, nên theo một lộ trình như sau trong giao tiếp: MÔ TẢ TÌNH HUỐNG => CHỈ RA HÀNH VI CỤ THỂ => NÊU ẢNH HƯỞNG => ĐỀ NGHỊ NHỮNG HÀNH VI KHÁC => NÓI RA LỢI ÍCH

Ví dụ: “Hồi nãy anh đứng ở quầy tiếp tân, thấy em trả lời điện thoại khách hàng cụt lủn: “Dạ, hết hàng rồi, không bán nữa! Tuần sau gọi lại đi.” Em biết ảnh hưởng của nó là gì không? Em đang đuổi khách hàng đi đó, em đang làm khách hàng nghĩ xấu về công ty chúng ta. Em đang làm ảnh hưởng cực kỳ nghiêm trọng đến công ty. Anh đề nghị em, khi trả lời điện thoại trường hợp như vậy, em phải trả lời: “Dạ, chị cho em xin địa chỉ và số điện thoại, ngay khi có hàng em sẽ cho giao ngay cho chị. Chị là ưu tiên trong danh sách blah blah….”. Em làm như vậy thì khách hàng sẽ thông cảm cho những trường hợp như công nhân công ty nghỉ tết chưa vào kịp, đi hội hè chưa về…, họ sẽ không nghĩ xấu về công ty.

– Chú ý: Khi phản hồi, không nhận xét về cá nhân.

– Làm theo quy trình này sẽ khiến nhân viên đỡ bị tổn thương.

– Chúng ta không được tự cho mình quyền chửi mắng, đánh đập nhân viên.

Quy Luật Cơ Bản Khi Phản Hồi

– Phản hồi là khuyến khích – Một cơ hội HỌC HỎI

– Tập trung vào HÀNH VI, KHÔNG vào TÍNH CÁCH (Cảm xúc)

– Nhắm thẳng vào SỰ KIỆN

– ĐƠN GIẢN HÓA vấn đề – Đừng thổi phồng

– Quy tắc BOOST – GIỮ CHO VẤN ĐỀ:
o Balanced: Cân bằng: Nhận xét theo phương pháp sandwich (3 lớp): Tốt – Xấu – Tốt (VD: Anh thấy em bình thường làm việc rất tốt, mà sao hôm nay làm việc sai sót thế này. Anh nghĩ sau này em tập trung chút thì sẽ làm tốt hơn)
o Observable: Quan sát được. Cái mà mình quan sát được, có bằng chứng thì mới nói, chứ không phải nghe tin đồn.
o Owned: Làm chủ được. Phải đi xác minh lại sự việc (Ví dụ nghe khách hàng phản ánh là anh quản lý khu vực miền Trung bậy bạ, ăn chặn tiền khách hàng. Lúc này phải cử bộ phận pháp chế, hoặc quản lý nhân sự của công ty, hoặc quản lý khu vực miền Bắc kiểm tra chéo, để thu thập bằng chứng. Lúc đó mới ra quyết định được.) Luôn phải kiểm soát, làm chủ được cách làm của mình (Có trường hợp mới đáng cảnh cáo nhưng do cách làm việc của mình quá mức khiến họ xin nghỉ luôn.)
o Specific: Cụ thể: Hành vi phải cụ thể, rõ ràng, thời gian, địa điểm phải có. (Ví dụ ngày hôm thứ 3, chị khách hàng A em vi phạm lỗi này….)
o Time: Hợp thời điểm

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN
Nên chỉ cho nhân viên thấy viễn cảnh sáng lạn về khả năng đi lên của doanh nghiệp, khả năng thăng tiến, điều này sẽ giúp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, tạo giá trị cộng thêm trong việc tạo động lực cho nhân viên. Vì nhân viên cũng mong đợi sau một thời gian được sếp giúp đỡ, huấn luyện sẽ phát triển lên 1 vị trí quản lý… Và khi chúng ta nói ra, đó không phải là lời hứa suông mà phải có lộ trình.

A. LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN

– Bước 1- Năng lực của nhân viên: Chỉ cho nhân viên thấy năng lực nhân viên đang ở đâu. Mình là người quản lý trực tiếp thì mình là người nắm rõ nhất về điều đó. Chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên ở đâu.

– Bước 2 – Sự nghiệp của nhân viên: Hỏi nhân viên muốn sự nghiệp đi đến đâu.

– Bước 3 – Phát triển của nhân viên (các nguồn lực cho sự phát triển của nhân viên): cần cải thiện, học hỏi các kỹ năng gì? năng lực gì?

– Bước 4 – Thảo luận (phải có kế hoạch thảo luận): Nhân viên cần trao đổi với ai? Kỹ năng phân tích công việc thì nhờ ai? Kỹ năng giao tiếp thì học ai, học khóa học nào, học ở đâu, tương tác với những người nào?

– Các bước tiếp theo – Vận dụng những gì đã học: Sếp giao cho những công việc ứng dụng những thứ đã học được.

***You know what you don’t know: Bạn biết những gì bạn không biết. Ví dụ một nhân viên biết để làm quản lý thì bạn ấy cần những kỹ năng gì mà bạn ấy chưa có như giao tiếp, truyền đạt, phân tích….

B. 5 QUY TẮC DÀNH CHO NHÂN VIÊN MUỐN PHÁT TRIỂN

– Quy tắc 1: Chịu trách nhiệm: Nhân viên phải tự có trách nhiệm về sự phát triển của chính mình, chứ không phải bất kỳ ai khác.

– Quy tắc 2: Tận dụng cơ hội từ thay đổi. (Ví dụ công ty mở chi nhánh ở miền khác, nếu chịu xa nhà sẽ được làm giám đốc chi nhánh. Có thể năng lực một số người tốt hơn, nhưng họ không chịu xa nhà đi, thì người khác chấp nhận đi sẽ được thăng tiến.)

– Quy tắc 3: Phát triển các kỹ năng con người: Thái độ, cách tương tác giữa người với người sẽ quyết định sự thăng tiến của nhân viên. “Trình độ là cái công ty nhận bạn vào làm, nhưng thái độ là cái quyết định sự thăng tiến của bạn.”

– Quy tắc 4: Linh động nhưng tập trung. Linh động là thể hiện sự sáng tạo trong công việc. Tập trung nghĩa là vẫn bám sát các quy tắc của công ty.

– Quy tắc 5: Không ngừng học tập

C. MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Xem hình: một người có kinh nghiệm thực tiễn, am hiểu kinh doanh, có khả năng chuyên môn và khả năng lãnh đạo. Và phải thể hiện những điều này cho ban lãnh đạo công ty thấy được. Đến khi công ty có cơ hội (Ví dụ giám đốc bán hàng bị dính lỗi, không đạt chỉ tiêu, có yêu sách đòi hỏi…) thì có thể sẽ đưa người kia lên thay thế => Phát triển nghề nghiệp lâu dài

***Note:
– Kết quả phải bao gồm kết quả kinh doanh (doanh số tốt, công việc tốt) và kết quả con người (đào tạo con người có những năng lực, chuyên môn tốt)

– Nếu nhân viên đủ 4 yếu tố mà công ty không có cơ hội, thì nhân viên sẽ phải đi tìm cơ hội ở chỗ khác => Phải xem lại công ty mình đã có các chính sách, cơ hội để giữ chân được nhân viên chưa. Mặc dù có thể công ty chưa có cơ hội cho nhân viên thăng tiến nhưng có thể dùng những thứ khác để giữ chân nhân viên (cổ phiếu, đào tạo – phát triển, cơ hội chứng tỏ, các chính sách thưởng….)

– Vị trí vòng tròn (cơ hội): đó cũng là cơ hội của các công ty săn người. Nếu công ty không có chính sách tốt, thì nhân viên có thể bị săn người hốt sang công ty khác.

D. THĂNG TIẾN
Cách ứng xử đối với nhân viên khi nhân viên đã thăng tiến:

– Khi thăng tiến, nhân viên giỏi trở thành nhà quản lý. Lúc đó có thể nhân viên của mình ngồi ngang hàng, thậm chí có trường hợp nhân viên đó trở thành sếp của mình. Phải có sự ứng xử hợp lý.

– Cấp cao chia sẻ mong đợi cho cấp trung

– Xây dựng chuẩn mực quản lý then chốt

– Huấn luyện nâng cao năng lực

– Quan tâm đánh giá 360 độ: Sự đánh giá của sếp, sự đánh giá của đồng nghiệp, sự đánh giá của nhân viên cấp dưới (đưa bảng thang điểm đánh giá và số người đánh giá phải là số lẻ để có tỷ lệ thắng thua). Bảng đánh giá này sẽ giúp nhân viên đó hiểu được họ đang làm việc thế nào trong công ty để có những thay đổi phù hợp.

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

A. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

– Quản lý chia mục tiêu của phòng cho nhân viên dựa trên kế hoạch AOP (Annual Operating Plan – kế hoạch năm)

– Nhân viên tự phát triển mục tiêu trên cơ sở được giao

– Quản lý và nhân viên thống nhất mục tiêu trong PDR (Performance Development Review). Ví dụ giám đốc chia chỉ tiêu xuống cho các phòng. Trưởng phòng chia mục tiêu cho từng nhân viên, tổng của các nhân viên bằng trưởng phòng. Trưởng phòng và mỗi nhân viên thống nhất trong một bảng chỉ tiêu về doanh số, huấn luyện nhân viên, nhân sự…

Bước 2: Đánh giá giữa năm

– Quản lý thu thập những thông tin về thực hiện mục tiêu (PDR & YTD – Performance Development Review & Year-To-Date)

– Xem xét việc thực hiện và thảo luận cơ hội nghề nghiệp với nhân viên

– Khi cần thiết điều chỉnh PDR. Cái này tùy thuộc đặc thù vào mỗi doanh nghiệp, có doanh nghiệp đặt chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, có doanh nghiệp đặt chỉ tiêu về phát triển khách hàng, có doanh nghiệp đặt chỉ tiêu về chỉ số hài lòng của khách hàng…

Bước 3: Đánh giá cuối năm:
Mục tiêu là phải đánh giá những gì đã hoàn thành và xem xét những mục tiêu ưu tiên phát triển năm kế tiếp

– Nhân viên tự đánh giá và gửi cho quản lý. Quản lý cùng nhân viên thảo luận dựa trên thành tính đạt được.

– Quản lý hoàn tất đánh giá và chấm điểm. Điểm được thảo luận bởi các cấp có liên quan. Chú ý: Tránh trường hợp sếp trực tiếp đánh giá theo cảm tính, vì nhiều sếp có những thân tín riêng. Mà phải để cả nhân sự lẫn các phòng ban có liên quan đánh giá.

– Khi có điểm chính thức: Quản lý và nhân viên cùng thảo luận

B. BẢNG ĐÁNH GIÁ CUỐI NĂM
Có những mục tiêu chính, và mục tiêu phụ. Giải thích điểm 3 trước, sau đó giải thích điểm 1 và 5, rồi mới đến điểm 2

– 3 điểm : Đạt tất cả các mục tiêu chính. Một năm tốt- Đạt tất cả các mục tiêu chính và vượt một số mục tiêu

– 1 điểm : Không đạt được các mục tiêu chính. Một năm không đạt- có thể đạt vài mục tiêu không quan trọng

– 5 điểm: Hoàn thành vượt trội trên tất cả các mục tiêu chính. Một năm thành công nổi bật trên những mục tiêu quan trọng nhất và đạt các mục tiêu khác

– 2 điểm: Đạt hầu hết các mục tiêu chính. Một năm đạt- Đạt được kỳ vọng trên hầu hết các mục tiêu

– 4 điểm: Vượt các mục tiêu chính. Một năm rất tốt. Vượt sự kỳ vọng trên những mục tiêu quan trọng nhất và đạt các mục tiêu khác

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Một trong những nguyên nhân làm các nhân sự dịch chuyển là không phù hợp với văn hóa công ty, không phù hợp với phong cách quản lý của sếp (fear-zone ở trên). Hoặc như trong phần 4 đã chỉ ra, sau giai đoạn hình thành, là giai đoạn sóng gió do bất đồng quan điểm về vấn đề quan trọng. Nên cần phải ổn định, chuẩn hóa tổ chức thì mới tạo ra được kết quả tốt.

A. XUNG ĐỘT – MÂU THUẪN
Các nguyên nhân gây ra xung đột:

– Đụng độ về tính cách (Ví dụ một người cẩn thận gọn gàng ngồi cạnh một người bừa bộn, ẩu tả. Một người làm việc chăm chỉ, còn một người thì hay trốn việc, nhưng cuối tháng sếp đều khen cả 2 => gây hiềm khích)

– Giao tiếp không hiệu quả (Nguyên nhân do phản hồi không tích cực đã nói ở phần trên, nhắm vào con người chứ ko phải nhắm vào hành vi… Trường hợp này thường xuất hiện ở các sếp xuất thân từ kỹ thuật, do quen làm việc với máy móc, ko giỏi trong giao tiếp, đối nhân xử thế…)

– Khác biệt giá trị (Ví dụ một người đi du học nước ngoài về, quen phong cách tự do, ăn mặc phóng khoáng sexy. Một người xuất thân ở quê nghèo khó, ăn mặc kín đáo, không mốt => Khó chịu và gây mâu thuẫn)

– Mất niềm tin (Ví dụ khi mới vào làm, sếp hứa sau 6 tháng – 1 năm – 3 năm gì đó sẽ cho lên chức tăng lương như thế này thế này, nhưng quá thời gian đó lâu rồi mà vẫn không có gì thay đổi, hỏi sếp thì sếp né)

– Xung đột lợi ích (tiền bạc, các mối quan hệ, vị trí…)

– Mâu thuẫn giữa các bộ phận, cấp trên – cấp dưới, các nhân viên

– Nhân viên cũ – nhân viên mới (Ví dụ công ty áp dụng công nghệ mới, tuyển thêm các nhân viên và quản lý có năng lực về công nghệ đó về. Còn các nhân viên cũ không rành về công nghệ => Tạo ra rào cản giữa 2 nhóm nhân viên này)

– Xung đột nhóm

B. KẾT QUẢ XUNG ĐỘT – MÂU THUẪN
Khi có cạnh tranh, có mâu thuẫn, thì có hệ quả xấu lẫn tác động tích cực:

– Hệ Quả Xấu
+ Tạo ra sự mất kiểm soát, sự thù hằn gia tăng.
+ Năng lượng công việc chuyển sang xung đột
+ Mất phối hợp, lòng tin bị đe dọa
+ Công ty bị tàn phá

Tác Động Tích Cực
+ Chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức
+ Cạnh tranh có lợi giữa các bộ phận chức năng

C. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT – MÂU THUẪN
Là một người quản lý, chúng ta cần làm những điều sau để giải quyết xung đột – mâu thuẫn:

– Lắng nghe: Nghe hết các thông tin một cách chủ động từ nhiều nguồn.
o Giữ thái độ tích cực.
o Kiềm chế cảm xúc khi kiểm tra. Phải bình tĩnh, không có nóng nảy, không làm lớn sự việc….
o Quyết đoán để giải quyết thành công.

— Ra quyết định đình chiến, ko làm trầm trọng thêm vấn đề.
o Lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột. Không cho hai bên tiếp tục xung đợt, hoặc có những hành động lôi kéo đồng minh, chia phe nhóm, nói xấu .
o Đưa các yêu cầu cho 2 bên.
o Thông báo thời hạn giải quyết. Ví dụ như chờ đến sau khi thương vụ này kết thúc, hoặc chờ có kết quả doanh số….

– Tìm gặp từng bên -> Tìm hiểu thông tin
o Lắng nghe trình bày quan điểm
o Xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”
o Quan điểm về “đối phương”?
– Tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề:
o Liên tục hỏi tại sao (5 why) lại như vậy? Đây là phương pháp tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề là gì để sau này không lặp lại.
o Xác định gốc rễ vấn đề (root causes). Đôi khi sẽ tìm ra được những nguyên nhân tưởng chừng không liên quan gì đến những biểu hiện xung đột nhìn thấy.

*** Đặt mình vào vị trí của người khác – cảm thông với nhân viên*** (cũng khuyên các bên hiểu được suy nghĩ, quan điểm của đối phương, tìm tiếng nói chung)

Khi giải quyết xung đột, sẽ có 3 loại kết quả xảy ra:

– Thắng – Thua: Xác định được “kẻ gây sự” tạo rắc rối cho doanh nghiệp. Ra quyết định trừng phạt người đó, cảnh cáo hoặc sa thải tùy vào tình hình cụ thể.

– Thua – Thua: Mỗi bên phải đầu hàng cái họ muốn. Do họ đang áp đặt quan điểm của mình lên người khác. Nên phải đưa yêu cầu hai bên nhượng bộ, thay vì mỗi bên cứ giữ quan điểm của họ.
o Thua – Thua khi cần một giải pháp nhanh
o Không còn thời gian để chờ đợi
o Tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ

– Thắng – Thắng: Chỉ ra được vấn đề gốc rễ tạo xung đột. Rất hiếm khi xảy ra, vì thường xung đột là đã là va chạm rồi. Vì gần như xung đột là một trò chơi có tổng lợi ích bằng 0.

Ví dụ về trường hợp phòng ban này xung đột với phòng ban kia. Chẳng hạn phòng sales xung đột với phòng kế toán – tài chính. Phòng sales đưa ra yêu cầu muốn tuyển dụng, tăng lương, mua xe… Phòng kế toán nói hết tiền rồi do trả tiền hàng, tiền nhà máy, nên không duyệt. Trong trường hợp này, sales và kế toán và nhân sự nên ngồi lại với nhau với sự trợ giúp của CEO, vì CEO mới là người ra quyết định sau cùng.

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Nếu chúng ta là nhà lãnh đạo dẫn dắt, hay là nhà quản lý thì chúng ta phải biết động viên nhân viên.

A. ĐIỀU GÌ ĐỘNG VIÊN CON NGƯỜI
Theo tháp nhu cầu Maslow & Herzberg, thì con người có 5 nhu cầu cơ bản gồm: 1. Sinh học; 2. An Toàn; 3. Xã Hội; 4. Tôn Trọng; 5. Tự Khẳng Định.

Trong đó, yếu tố Tôn Trọng và Tự Khẳng Định là yếu tố động viên. Còn yếu tố Xã Hội, An Toàn và Sinh Lý là yếu tố cơ bản. Trong một tổ chức, nếu chúng ta đảm bảo cho nhân viên một công việc lương bổng ổn định, cuộc sống đảm bảo, tham gia trong xã hội thì tốt, nhưng các yếu tố động viên ở chỗ họ được Tôn Trọng (được kính mến, tôn trọng, tin tưởng) và Tự Khẳng Định (được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, có thành quả, có trách nhiệm, tiến bộ). Hai yếu tố này là yếu tố phi tài chính.

B. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG VIÊN

1. Động viên bằng cảm xúc – tinh thần:
Hãy làm cho nhân viên cảm thấy:

– Được đối xử công bằng: Công việc, chỉ tiêu, đánh giá… Đánh giá nhân viên công tâm, không tạo ra phe nhóm. Khi làm tốt, khen. Khi làm sai, phê bình. Ai làm sai, người đó chịu trách nhiệm. Phải rõ ràng.

– Được học hỏi – chia sẻ, tích lũy kiến thức: Tự nguyện, không ban ơn – là mong muốn của chính người chia sẻ.

– Công nhận: Luôn chỉ đích danh “đây là thành quả của ai”. Trong lãnh đạo có 1 phong cách là Cửa Sổ và Gương Soi: nếu một người sếp tốt thì khi có thành quả sẽ nhìn ra ngoài cửa sổ để tìm xem những người đã đóng góp cho tổ chức, và chỉ đích danh họ. Khi có lỗi lầm, thì sẽ tự nhìn vào gương soi, tự kiểm điểm lại bản thân trước.

– Bầu nhân viên xuất sắc nhất chu kỳ/quý của bộ phận hoặc toàn thể công ty: Phần thưởng ý nghĩa.

– Thấy được lộ trình phát triển: Nhân viên bán hàng -> Giám sát bán hàng -> Giám đốc bán hàng khu vực….

– Khen ngợi – tưởng thưởng xứng đáng (quà, sách, vật kỷ niệm, liên hoan chung). Ngôn ngữ cơ thể, cử chỉ thân thiện.

– Được tin tưởng – giúp đỡ: Tham gia họp, thảo luận cùng.

– Cảm giác gắn bó – tình thần đồng đội: Tiệc sinh nhật nhỏ – quà bất ngờ. Tổ chức vui chơi chung cùng gia đình – vợ con.

– Cảm thông những trường hợp đặc biệt: Gia đình – học tập.

– Hỏi ý kiến nhân viên lâu năm – làm tốt: Tôn trọng năng lực.
Notes:

– Được tôn trọng: Cư xử tế nhị, tránh nói các lỗi lầm cá nhân trước đám đông.

– Tránh các ngôn ngữ gây “Sốc”, xúc phạm.

– Không bị đe dọa cho nghỉ việc.

2. Động viên thông qua công việc:

– Thử thách bằng công việc khó hơn: Giao việc mang tính chất quản lý, phân tích, tổng hợp => Có 3 mục đích: Phân Quyền – Tin Tưởng – Giúp viên có Trải Nghiệm ở vị trí này.

– Được chứng tỏ – thể hiện trước tập thể: Giao việc, ủy quyền

– Cảm giác hoàn thành các mục tiêu: Đặt mục tiêu và cùng đánh giá. Thông báo hoàn thành, ngợi khen.

– Luân chuyển – tránh nhàm chán

– Giúp đỡ nhau trong công việc: Hỗ trợ

NOTES:
– ĐỂ ĐỘNG VIÊN TỪNG CÁ NHÂN, BẠN CẦN PHẢI HIỂU NHU CẦU CỦA HỌ VÀ GẮN NÓ VỚI NHU CẦU CỦA BẠN.
– BẠN MUỐN ĐIỀU GÌ TRONG CÔNG VIỆC, HÃY LÀM ĐIỀU TƯƠNG TỰ VỚI NHÂN VIÊN MÌNH

KỸ NĂNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ – QUẢN LÝ NHÂN VIÊN KÉM

Trong tổ chức của chúng ta, không phải lúc nào chúng ta cũng tuyển được nhân sự như ý muốn. Vậy phải làm sao để quản lý?

A. SỰ KHÁC NHAU GIỮA CÁC LOẠI NHÂN VIÊN KÉM
Chúng ta phải phân biệt được sự khác nhau giữa nhân viên kém có Thái Độ Làm Việc kém và nhân viên kém có Thành Tích Làm Việc.

Nhân Viên Có Thái Độ Làm Việc Kém: Thường là lỗi không tuân thủ quy định – nội quy:
– Các quy định về bán hàng – Marketing
– Các quy định về đạo đức kinh doanh
– Chính sách tuân thủ – báo cáo (tài chính, kinh doanh)
Các ví dụ khác:
– Không tôn trọng/tuân lệnh cấp trên
– Chiếm đoạt
– Dối trá
– Giả mạo giấy tờ
– Quấy rối (VD tình dục)
=> Đưa ra bằng chứng cụ thể vi phạm quy định – nội quy => KỶ LUẬT!!!

Nhân Viên Có Kết Quả Làm Việc Kém: Không hoàn thành công việc như mong đợi (% target, KPIs)
=> Đưa ra bằng chứng cụ thể không hoàn thành mục tiêu công việc => Cho cơ hội sửa chữa, nếu không được thì KỶ LUẬT!!!
Notes:
– Các quyết định về con người cần có bằng chứng xác thực, để tránh các trường hợp kiện tụng, ấm ức, sự mất lòng tin của những nhân viên ở lại…

B. 4 BƯỚC QUẢN LÝ NHÂN VIÊN KÉM

– Bước 1: Phát hiện nhân viên kém:
o Đánh giá kết quả
o Kiểm tra công việc
o Báo cáo
o Kiểm tra yếu tố khách quan.

– Bước 2: Thu thập ví dụ kết quả kém
o Quan sát
o Trực tiếp xác nhận
o Ghi chép

– Bước 3: Cho cơ hội sửa chữa
o Dùng phương pháp phản hồi tích cực (trong phần 7)
o Đề nghị thay đổi, có kế hoạch cụ thể
o Cố vấn – Giúp đỡ
o Kiểm tra – Theo dõi

– Bước 4: Ra quyết định
o So sánh kết quả
o Tốt: Khen ngợi
o Kém: Xử lý
o Cân nhắc, phối hợp cùng HR

C. CÁC YẾU TỐ KHÁCH QUAN
Phải xử lý vừa có tình, vừa có lý. Cần trao đổi với nhân viên kém để tìm hiểu rõ những yếu tố khách quan. Những yếu tố khách quan có thể tác động kết quả:

– Trách nhiệm với gia đình
– Bất đồng ngôn ngữ – văn hóa vùng miền
– Sức khỏe – tâm lý
– Khó khăn tài chính

Phát hiện sớm yếu tố khách quan
– Xem xét và cân nhắc, để giúp nhân viên chọn được con đường đúng đắn. (Ví dụ thường vào các mùa bóng đá World Cup, Euro, ở một số công ty có nhiều nhân viên nghỉ việc do cá độ đá banh thua nhiều, bị giang hồ truy. Nên ngay từ ban đầu cấm không cho cá độ)

D. KỶ LUẬT NHÂN VIÊN
Có một số lựa chọn:
– Thư thông báo (nhắc nhở) về kết quả làm việc kém
– Thư cảnh cáo
– Thư cảnh cáo lần cuối
– Sa thải

Notes:
– Liên hệ với bộ phận HR về số thư cảnh cáo cần có cho phù hợp với luật lao động.

Q&A
– Nhận diện cơ hội huấn luyện trên điểm yếu, và xây dựng trên điểm mạnh của nhân viên. Hai điều này tương hỗ với nhau. Chỉ ra được điểm yếu của nhân viên, từ đó đưa ra chương trình hỗ trợ, tư vấn, cải thiện điểm yếu của họ. Đồng thời tìm ra điểm mạnh của họ, đó là những điều để những nhân viên khác noi theo, học hỏi, và để chỉ bảo những người khác.

– Có một nhân viên lúc thì làm việc rất nhiệt tình, năng nổ, lúc thì lại rất xìu. Như vậy tâm lý bạn này chưa được ổn định, chứ không phải về năng lực. Vậy chúng ta phải xác định gốc rễ vấn đề của nhân viên này vì sao lại vậy. Có mối lo, áp lực gì trong cuộc sống, gia đình, tài chính hay chuyện gì. Nguyên tắc là nhà quản lý phải hiểu rõ hoàn cảnh của nhân viên mình. Nếu một quản lý nắm rõ được các thông tin gia đình, cá nhân, tính cách, sở thích… thì sẽ dễ hiểu rõ hơn về tâm lý của nhân viên, và giải quyết được. Lúc này nhà quản lý sẽ đóng thêm vai trò tư vấn tâm lý.

– Khi chúng ta sa thải nhân viên. Nếu công ty có bộ phận nhân sự thì phải phối hợp với bộ phận nhân sự (Nếu có bộ phận pháp lý thì càng tốt). Bắt buộc trước khi sa thải phải đưa ra được bằng chứng chứng minh họ đã vi phạm quy định công ty.